国有企业人力资源管理之我见

　　一、人力资源管理的内涵

　　上世纪六七十年代，产生了有别于传统人事管理的现代人力资源管理理论。它是通过合理操控招聘、培训以及激励手段等，实现员工从进入企业到在组织内的成长、成熟的有机发展。从而逐步完成“人”“事”完美配合（事得其人，人尽其才）、“人” “人”融洽协作（发挥团队精神、体现团队力量）、“人”“人”尽其能（高效完成工作、不断提升个人潜力）、企业引导员工合理规划个人职业发展，促使组织目标和个人发展的双赢发展。

　　二、我国国有企业人力资源管理存在的主要问题

　　（一）缺乏行合理的薪酬方案。 目前，我国很多国有企业几乎都进行了工作分析，并依此为基础制定了岗位说明书。但是在运行过程中，很多国有企业没有根据企业内部、外部环境的变迁，适时地整改薪酬方案。但是，很多时候仍然是从公平角度出发，出现员工的劳动强度、劳动技能、工作环境和个人收入脱节的现象，“平均主义”色彩严重。这必然伤害员工的积极性、创造性，导致员工对薪酬方案的满意度降低。并且，由于部分国有企业没有很好衔接企业经济效益和薪酬方案，薪酬市场化程度不足。国有企业依据自身资源确定薪酬水平和调薪步伐，很可能导致与社会同行业或同岗位的平均薪酬水平存在较大差异―高于社会平均薪酬水平的岗位工资却依然上调，低于社会平均薪酬水平的岗位工资调整力度不大。由于这样的薪酬方案缺乏导向性、公平性、针对性，导致员工流动性大。

　　（二）人力资源管理定位不准确。目前，我国的国有企业的管理者已认识到人力资源管理的重要性，将传统的人事科更名为人力资源部。但是，国企的人力资源部依然多开展事务性、行政性工作，虽然在以上方面的管理工作中拥有很大的权力，但常常是为管理而管理。而不是以企业发展、宏微观环境变化为前提，将其提升到结合发展战略层面，没有做出全盘考虑和统一规划。这依然突出了其管理职能，而忽略了服务职能。没有从战略层次发挥该部门的作用。

　　（三）缺乏合理用人机制。首先，缺乏科学公平的选拔机制。招聘是选取人才的第一关口。虽然，目前国有企业的重要岗位也是通过公开招聘选取人才，但是普通岗位的人员录用还存在靠关系、在职员工子女引进优先等问题，最后招聘到一些专业不对口、能力不达标的员工，人力资源素质不能保证。其次，无法实现最优的人力资源配置。目前我国国企的人员配置仍然充斥着论资排辈、论背景讲关系等现象，因事设职，因职择人成为一纸空谈。同时在人员晋升中，忽略业绩等主要考核标准，领导评级、群众基础反而被摆放在突出位置。员工抱有 “少做少错、不做不错”的心态，只要少犯错误即可明哲保身、甚至升迁不误。长此以往，就容易出现优劣错位、鸠占鹊巢等的现象，限制了优秀人才的发展空间，严重挫伤广大人员的积极性。

　　（四）缺乏有针对的培训体系。虽然国有企业的管理者也了解到，培训是提升员工能力的重要途径之一。但是迫于经济发展的压力，很多国有企业把主要精力投入到生产运营中。首先，即使企业搞了培训，主要是响应政府号召或多为应急式培训。因此，一般缺乏详细的培训计划和与员工之间的有效沟通，在不了解员工实际需求的基础上，盲目制定培训内容。在这种情况下，受训员工的积极性普遍不高，培训多为“走过场”、应付了事。“教、学、用”三者脱节，不能从根本上提高个人能力，也无助于企业经营生产。其次，缺乏培训效果评估。国有企业在培训之后，由于缺乏跟踪反馈，不能开展定性定量的评估工作，很难客观的评价员工的培训效果，最终只能是耗费大量资源却不得不又流于形式。

　　三、国有企业人力资源管理改革的对策建议

　　（一）构建有竞争力的薪酬方案。（1）重视工作分析和岗位说明书。工作分析，是通过客观分析每个工作岗位的任务特征，从而明确该岗位任职员工的基本要求。由于企业不是单独存在的个体，结合所处宏微观环境变化，国有企业应不断完善、丰富企业的工作分析和岗位说明书，使其与经济环境、行业状况、企业发展相适应。并以此为依据，搭建人力资源管理平台。为企业招募、甄选和员工考核提供衡量准绳，并为核准员工的薪酬水平和员工培训奠定基础。此举有利于积极提供引导员工努力方向，同时有助于提高工作效率和改善组织内部人际关系。（2）强调薪酬的外部竞争性。国有企业要想调动员工的积极性，薪酬方案必须做到内部公平和外部有竞争力。因为，劳动者不仅关注自身劳动报酬的绝对数量，更愿意与企业内外部类似职位或相似工作量的薪酬高低展开比较。因此，国有企业在制定薪酬水平时，要强调公平，要结合工作分析、行业内同类职位或相似工作量的薪酬标准来执行，从而提高企业薪酬的市场竞争力。

　　（二）开展基于企业战略层次的人力资源管理。国有企业要逐渐开展“以人为本”的人性管理。人力资源管理部门工作，应从传统的事务性管理转变为“人本管理”，从基础层次、辅助层次的管理职能过渡到企业战略层次的服务职能。突出“人”不仅仅是一种生产要素，更是一种宝贵的可以多次再生和利用的宝贵资源，因此将更多的精力投入到内部人力资源的发掘中来，最大限度地挖掘人力资源的潜能。同时，人力资源管理部门放眼于企业的经营战略决策，利用部门优势，参与其中甚至发挥主导作用。通过制定合理的人力资源管理规划，协助企业赢得竞争优势，不断提升人力资源的战略价值地位。

　　（三）构建现代用人机制。（1）实施科学公平的选拔机制。招聘作为操控员工流入的关口，对于保证员工的新陈代谢有不可替代的作用。国有企业要想真正做到任人唯贤、唯才是举，首先，要拓宽招聘渠道，扩大选择员工的范围，尤其要重视内部招聘，这样更容易调动现有员工的积极性。其次，要建立统一、公平的选拔标准，制定并执行量化的测评手段，运用适宜的测试方式，公开透明选择胜任岗位工作的员工。（2）优化人力资源配置。针对人员配置中存在唯利唯亲等现象，国有企业在用人和晋升时，要打破人员身份、资历、地域等限制，实行竞聘上岗和能本管理。可以从以下几点入手：第一，对关键业务流程和岗位重新梳理，确定部门职责和协作关系。第二，依据部门职责，设定岗位和编制，以此作为选拔的主要依据。第三，竞聘上岗，阳光操作，择优录用。第四，强化考核，以此保证人岗匹配，新晋员工在岗位上发挥作用。

　　（四）完善国有企业的培训机制。（1）制定完善的培训计划，合理设置培训内容。国有企业在制定培训计划时，要基于以下方面：第一，结合企业生产发展现状，依托企业发展战略；第二，结合实际需要，选择多种培训形式；第三，兼顾整体利益和员工个人利益，达到提升企业经济效应和员工个人发展双赢局面。（2）建立有效的培训评估系统。实际上，培训评估的重要性不亚于培训过程。因此，国有企业可以依据自身情况，采用合适的评估方法和评估手段，建立定性和定量分析相结合的培训评估系统。这样既有利于反映投资回报，又有助于改善培训效果。值得强调的是，评估系统的建立要征得受训员工配合，及时提交高质量的个人培训报告并参加相关测试，以此作为定性定量分析的依据。为提升员工重视态度，培训报告质量和测试结果与职位晋升挂钩，不让培训工作流于形式。

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