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日期：2023-01-12 阅读量：0次 所属栏目：人力资源论文
为推动中小企业服务工作，广东省各级政府扶持建立了一批中小企业综合服务机构，旨在通过中小企业综合服务机构带动社会各类中小企业专业服务机构发展，完善中小企业服务体系。但由于这些综合服务机构分布在全省各地，各个综合服务机构工作人员服务能力参差不齐，且联系较少，影响了服务的效果。建立综合服务机构联合体（以下简称联合体），能够更有效地管理相对分散的人力资源，提高服务效果。目前，广东省也在尝试建立服务机构联合体，如中小微企业服务机构联合会等，但在人力资源管理体制、机制方面重视不足。联合体需要在思想上更加重视、机制上更加灵活，才能有效激发人力资源的活力。
一、建立联合体所面临的人力资源问题
联合体在人力资源管理方面所面临的问题是多方面的。
1.人力资源信息统计较为困难，人力资源信息统计速度慢、效率低、过程复杂。2011年底，笔者所在单位曾开展了一次广东省中小企业综合服务机构信息的调研。此次调研历时2个月，采取了中小企业主管部门发函、服务中心工作人员多次打电话、发传真等方式，共收集到了全省165家中小企业综合服务机构的信息。原因主要有三点：一是没有常规的统计机构，特别是针对人力资源方面的统计机构；二是没有定期的统计时间点，需要用的时候才去统计，不需要的时候就没有统计；三是没有专业的人力资源统计报表。此次统计属于综合性统计，从业人数、中级及高级职称人数等人力资源信息是整个统计报表中小部分。
2.人力资源分布不均。根据统计，165家综合服务机构中，省级6家，21个地级以上市和顺德区有29家，121个正式建制的县（市、区）有106家，其他县级经济区（开发区、高新区、试验区等）及镇级综合服务机构有24家。这些服务机构中，有66家分布在珠三角的9个市，其余的99家分布在东西两翼和北部山区之中。全省165家中小企业综合服务机构的从业人员共1 488人。其中，大专及中级以上职称人员为1 107人，占总人数的74.4%；高级职称人员158人，占10.6%。但80%集中于珠三角地区，其他地区只有20%左右。
3.对人力资源的开发不够重视。广东省小微企业服务机构联合会2011年成立以来，尚未建立起开发内部人力资源的机制，存在重应用轻开发的现象。虽然，联合会成立了专业委员会之类的专业人才机构，但多数是为了能对现有的各方面的专家进行初步的汇集分类，几乎没有涉及到内部人力资源开发的问题。主要原因：一是没有专业的人力资源管理机构。目前，联合会秘书处还只是一个综合协调机构，秘书处没有设立专门的人力资源管理机构。二是缺乏有效的开发手段。联合会成立以来组织了一些针对中小企业的人力培训工作，但几乎没有针对内部人力资源的培训措施。三是缺乏中长期的人力资源开发规划。
4.工作人员的积极性不高。目前已有的联合体如小微企业服务机构联合会等，存在工作人员积极性不高的问题，对自己的有利益的就参加，对自己没有利益的就不参加。主要原因：一是多数综合服务机构属于行政事业单位性质。165家综合服务机构中，属行政事业编制的有123家，民办非企业性质的综合服务机构有36家，企业性质的综合服务机构有6家。行政事业单位占据75%，行政事业单位一般存在干多干少一个样、干与不干一个样的情况。二是缺少有效的人员评价和考核机制。在联合体的工作中，工作人员必定会出现既受原单位领导，又受联合体领导双重领导的现象，由于工作人员的收入都是来自成员单位，在联合体这个层面上又缺乏较好的评价和考核机制，无法有效调动工作人员积极性。
二、从人力资源管理角度探索联合体的建设
人力资源是组织竞争最核心的资源，建立系统而有效的人力资源管理系统，突出具有战略意义的关键（下转162页）（上接157页）岗位的人力资源的开发和培养，注重员工与组织的共同发展，能够有效地提升联合体的人力资源管理水平，进而提高整个联合体的服务效果。
1.建立人力资源管理的基础性平台。主要包括两个方面的工作。一是在联合体内部建立独立的人力资源管理部门。人力资源管理部门领导要由联合体高层领导担任，以便参与联合体的决策工作。同时，由专业的人力资源管理人员定期开展人员信息统计分析等事务性工作，全面及时掌握联合体内部人力资源信息情况。二是建立一个高效且详细的人力资源管理信息系统。全面统计员工的不足、特长、优势以及需求等信息。在全面掌握人员信息的情况下，建立科学的人才分类统计系统，如可以抛开成员单位的界限，按照不同类型、不同专业特长将人力资源重新归类，成立专业的委员会，按类统计。
2.加强对人力资本的开发。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成[1]。对联合体来说，主要是指开发和培养适合联合体发展的人力资本。一是要注重关键岗位人力资源的开发和培养。关键岗位的人力资源是组织核心竞争力中最重要的部分。联合体的关键岗位的人力资源包括能够加强内部协调的人力资源、不同服务领域的带头人、与政府交往能力较强的人力资源等。要注重对系统内大量人力资源信息数据的挖掘，寻找最适合服务机构联合体的发展战略的人力资源。二是要注重联合体发展和个人发展相一致的培养体制。包括联合体中长期人才开发规划、帮助工作人员制定职业发展规划、加强联合体内部定期的人员培训、开展联合体内不同单位的人员交流学习以及联合体与国内外各类培训机构的交流学习等活动。通过这些交流提高人才素质和联合体的发展，实现组织和个人的双赢。
3.优化对人力资源的评价和考核。德鲁克指出，人力资源和非人力资源的的根本区别在于只有受到激励才能发挥其价值。人力资源管理效应的大小取到决于特定人力资源实践在多大程度上获得了员工的认可并起到了积极的效果[2]。因此，评价和考核要注重对员工发展的激励作用，达到提高员工素质和提高工作积极性的目的。一是注重同类员工纵向考核，在不同的专业领域内开展同类人员的评比，注重定性考核与定量考核的相结合，在综合服务满意度、服务数量等多个要素上给予工作人员客观公正的评价。二是要加强评价结果的应用，更加突出考核评价结果对个人发展的作用。可在联合体网站和日常业务工作中给予考评优秀的员工更大力度的宣传推广，提高优秀员工的知名度和美誉度，帮助优秀员工获得更多开展业务的机会；可以与各联合体成员单位达成优秀员工晋升协议，考核优秀的员工可在成员单位获得更多的晋升机会。三是注重处理好联合体内部人员流动的问题。成员单位要做好人员的补充和配置计划，为可能的人员变更做好准备。同时，要注重组织文化的建设，加强员工忠诚度的培养，从物质激励和非物质激励两个方面处理好人员流动问题。
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