国有企业人力资源管理战略的保障措施研究

　　企业之间的竞争逐渐发展为依赖管理进步和科技进步的竞争，而这两者的水平在提升时离不开人力资源管理。所以，国有企业人力资源管理战略的制定不仅是企业竞争力得以提高的必要条件，也是一个企业获得可持续发展的保障。然而，大多数国有企业受到计划经济模式的不利影响，目前在人力资源管理方面还存在人力资源分配不合理、开发人力资源的培训方式急需改革、薪酬激励机制不完善等多种不科学的因素，对国有企业的长远发展有着严重的消极影响。因此，国有企业人力资源管理战略的保障措施的制定迫在眉睫。

　　一、科学分配国有企业的人力资源

　　（1）因事设人，用人所长。因事设人主要是指企业以具体的职务要求为基础挑选出合适的人来担任该职务。当然，因事设人不能够只关注事，还需要重视关心人，力争做到容人所短、用人所长。对国有企业内部的大多数职工来说，他们最大的愿望就是能够在工作过程中充分发挥出自己的业务专长，最大的苦恼就是英雄无用武之地。[1]因此，国有企业的人力资源管理人员需要花费更多的精力和时间去研究每一类人才拥有的特长，切实做到因事设人、用人所长，实现因材施用。每个人都有一定的长处和短处，就好像深谷必有高山，使用人才最普遍的规律就在于山谷并存。国有企业在实施人员调配时不仅要看到人才的短处，更重要的是要善于发现人才的长处，促使人员得到充分的重视感、尊重感，从而成功留住人才。

　　（2）协商一致，照顾差异。国有企业的规模一般都较大，于是其人事调配将会涉及很多方面的内容。人力资源管理部门在对某个人的工作岗位进行调动时，不仅要注意调出、调入的单位，很多时候会牵涉到其他几个职工发生连锁的工作变动。所以，在人才的调配环节，国有企业的人力资源部门需要做好细微的思想准备工作，调动各方做好沟通，避免对各个部门及各个职工之间的关系产生不良影响。同时，人员的调动应当做到协商一致，即被调配各方基本满意。国有企业的人事部门只有依靠决策正确、办事公道、与人为善、廉洁自守等行事原则才能够在企业各个部门级职工之间赢得威望，为成功调配人员奠定基础。此外，国有企业的职工在生理、心理以及个人能力等方面都存在很大的差异，因而在制定相应的人员调配政策时需要给予这些差异一定的重视程度。首先是年龄差异，国有企业内部年长的职工拥有更加丰富的工作经验，可以根据实际的岗位需求做出恰当的调配。其次是性别差异，通常地，较女性而言，男性更适合做一些重体力的劳动，女性就更适合做一些体力消耗较小的、需要细心和耐心的工种。第三是能力差异，这就需要国有企业的人力资源部门构建起一套合理的、科学的职工能力素质模型，督促职工积极掌握工作的核心技能，从而将职工的潜能彻底激发出来，逐渐缩小各职工之间的能力差异。

　　二、重视开发人力资源的培训方式

　　（1）文化培训及技能培训相结合。国有企业在制定职工的培训内容时需要跟企业职工的具体岗位职责接轨。国有企业所有的部门的每一个职位都对任职者有明确的要求：不仅要掌握好必备的从业知识以及具体的操作技能，而且要严格遵循企业的职业制度及道德规范。[2]这一要求在需要招聘环节进行严格考察的同时通过持续的培训进行强化。所以，国有企业的人力资源部门不仅要为企业的职工安排文化知识、专业技能等方面的职业培训，还需要设计一些理想、信念、价值观、道德观等各方面的思想培训活动，并将企业自身的传统、目标、制度以及职工个人的目标等有机结合在一起，促使培训活动有效且高效。

　　（2）针对关键职工开展重点培训。国有企业在开展培训活动时通常都是全员参与型的，能够有计划、有步骤地针对企业各部门各职位的职工开展培训工作，然而这种全员培训模式并不意味着每一个职工都必须要公平使用企业的精力、资金等资源。为了有效提高培训的回报效率，培训活动就应当有一定的工作重点，即国有企业里面对企业的发展和兴衰等发挥着决定性作用的高层管理人才以及技术骨干人才等。这一类人才就是企业的关键职工，应当进一步加强对他们实施素质培训，从而获取更高的培训投入回报，促使国有企业更快、更健康地发展下去。

　　三、以绩效为基础构建薪酬激励机制

　　（1）科学制定国企高管的薪酬制度。国有企业总体的薪酬结构及数额在制定时要重视参考其高管人员的市场平均价格以及个人能力评估。具体地，国有企业高管的薪酬通常包括三个部分：基本薪资、年终奖、长期激励。每个部分各占总体薪酬的三分之一，而基本薪资一般都是稳定在一个统一的水平上，后面两者就是可变的。也就是说可变薪酬占据了三分之二的比例，而长期激励又占据了一半的比重。可变薪酬的比例设定较大，目的在于促使国有企业的高管人员的薪酬收入跟企业的总体业绩密切联系在一起，避免高管人员以牺牲企业的长期发展利益为代价去获取短期的薪酬绩效。

　　（2）实施多元的人才福利待遇政策。国有企业在制定自身的薪酬福利机制时应当重视实施多元的人才福利待遇政策，将薪酬分配倾斜到高技能、高科技的人才身上，倾斜到企业关键岗位的关键人才身上，同时持续改革收益分配方式，将企业内部职工的工作热情充分调动出来，促使他们的劳动得到合理的价值体现。对于国有企业内部的关键职工，人力资源部门可以适当考虑社会通用的薪酬标准，对这一类职工的岗位级别从优进行核定，并发放企业津贴的特殊待遇，同时在一定程度上给予他们住房福利、养老福利等各种优惠政策。当然，国有企业还应当有机结合自身的发展实情，对于那些急需的专业人才，企业可以在薪酬福利方面给予他们动态的政策，充分体现这一类人才的专业价值。

　　（3）制定以业绩为辅、能力为主的晋升制度。国有企业需要以自身发展的实情为基础，努力为各个岗位的职工构建起良好的个性竞争环境，并设计建立起不同职工分层分类的晋升绩效模式及发展通道，致力于为企业的职工提供最大的自我发展平台。[3]在国有企业的职工中，那些业绩显著、能力突出的职工应当享有晋升激励，在职工个人的年度绩效考核的基础上构建合理的、科学的绩效评估体系，并将其结果作为晋升职工职务的依据，以此来激发职工不断进取的精神，督促他们持续提高自己的业务技能和素质。与此同时，国有企业还需要努力营造出一个岗位能进能出、薪酬能高能低、干部能上能下的全新机制，最终将职工的晋升导向作用充分地发挥出来。

　　四、结语

　　当前是知识经济的时代，各企业市场竞争的焦点已经演变成人才资源的竞争。国有企业在制定人力资源管理战略时不能够只由其专门的人力资源管理部门来完成，而应当组织企业的人力资源部门跟中高层管理者共同来制定，建立起科学的人力资源管理战略的保障措施，促使企业最大限度地提升其竞争力，从而取得长远发展。

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