全面客户观导向的人力资源管理模式探索

　　一、引言

　　在人力资源管理替代人事管理的情况下，除了减少传统行政人事管理任务外，人力资源管理的价值似乎还没有充分表现出来。为什么人才作为第一资源的价值在不断提升，在实践中人力资源部门的作用和价值却难以被充分认可呢？这种巨大的反差根源何在呢？我们认为人力资源及其管理本身对组织的重要性不言而喻，问题可能在于人力资源管理为组织提供价值的方式，也就是人力资源管理职能模式选择上。长期以来人力资源管理为组织提供价值方式是“职能导向”――为组织提供人才保障和智力支持，强调人力资源管理实际做了和已经做了什么，没有重视服务客户真正需求是什么，在多大程度上被满足需求；人力资源管理的组织架构和职能设计固化了运行机制，只要按流程完成任务即可，但其产品满足客户需求情况则关注不足，因此在组织中人力资源部门的作用和价值也不容易被认可。为应对上述挑战，理论和实践界一些企业提出了以平衡计分卡帮助企业从职能导向到客户导向的转变，也有企业在“内部营销”的理念指导下，建立客户导向的人力资源管理模式。本文通过借鉴国内外客户导向人力资源职能模式的理论，结合某研究院实际需要，提出了基于全面客户观的人力资源管理职能模式，以期对其他企业实践有所帮助。

　　二、客户导向的人力资源管理职能转变的价值

　　职能导向的模式是传统人力资源管理模式，本质特征在于组织模式以工作内容为基础，专注于职能管理的内，这种模式在运行中往往出现两种问题：一方面业务部门和员工因受到不同职能分支的要求和管理，没有一体化和一站式服务的体验，容易形成繁琐状态和产生抵触情绪；另一方面各职能之间可能产生由权责不清而导致扯皮和推卸责任现象，常见绩效考核与薪酬的工作不协调，规划与人员配置的矛盾等等都可能影响人力资源管理的效能。这种职能导向的人力资源管理模式存在明显功能缺陷：只关注现有流程，不关注客户需求变化；只在意做了哪些工作，不在意这些工作为组织和员工创造了多少价值。这种工作模式的价值导向是只计“产品”不计回报，它使得人力资源管理难以证明自身在组织价值增值中的贡献。

　　客户导向的人力资源管理模式首先要清楚客户是谁，他们的实际需求是什么。在客户导向的模式中，客户是价值链的起点和最终环节，是人力资源业务流程的核心；客户需求表示对人力资源服务的期待，满足特定客户需求的过程就是人力资源职能发挥和体现的过程。理论上讲，人力资源职能的客户可以分为外部客户和内部客户。内部客户是指组织内部并对人力资源具有需求的个人或组织，包括高管、各职能部门、各业务部门、员工等；外部客户是组织外部，包括上级机关、政府机构、其他公益组织等。人力资源部门的客户需求是人力资源职能努力的方向。

　　三、全面客户观导向的某研究院人力资源管理模式

　　在实践中，客户导向的人力资源职能有很多种，理论上概括为三种模式。沃克模式是Walker（1992）在美国公司实践总结而来的，强调按照内部客户层次来设计人力资源部门，并实现产品提供与客户服务一体化体现了客户感知和体验的重视，强调人力资源管理应当出现在组织最需要的地方。乌里奇模式由美国学者Dave Ulrich （1997）提出，它的特点是全面而系统，其核心内容是强调四个团队和两个中心的运作，倡导人力资源管理的全面性和综合性，概括了客户导向人力资源管理模式的所有类型，对大型企业集团比较实用。科尼斯模式由Kenneth在1997年提出，严格界定了人力资源职能运作中的客户服务传递机制和管理流程，其设计的公司人力资源部门氛围四个团队：评估团队、设计团队、公共事业团队和信息服务团队，更强调人力资源部门公司化运作的流程，并能够明确给出不同团队的收入来源。在商业性模式运作下，人力资源部门是独立的利润中心而非成本中心，此模式是最激进的人力资源管理模式。上述客户导向的模式有各自的特点，本文结合某研究院借鉴项目团队管理的思想，构建基于全面客户观的人力资源管理模式。

　　图1 某研究院全面客户导向的人力资源管理模式架构

　　1.院领导HR支援团队。该团队主要任务是满足院领导班子对人力资源的即时要求，并将这种要求转移到其他团队中，主要由人力资源部领导班子吸收个别人力资源专家组成。此团队在为院领导班子提供服务时，人力资源管理的角色定位是汇报者、执行者。

　　2.研究所（部门）HR专家团队。该团队把人力资源专业人士集中起来，供研究所（部门）利用专业资源解决遇到的问题，专家团队成员掌握HR专业知识和专业技能，擅长战略性和整体性的人力资源服务。此团队在为研究所（部门）负责人提供服务过程中，该团队是作为“业务合作伙伴关系”，共同完成人力资源活动。

　　3.员工HR服务团队。主要提供与福利相关活动、工资活动、人才开发和培训活动、人事活动等与员工日常密切相关的服务。此团队在为员工提供服务中，人力资源管理作为咨询者、倾听者、信息提供者。

　　4.专项HR事务团队。主要满足研究院特殊工作需要的非常设机构，面临特殊问题可成立“×××小组”，如“研究院整合管理小组”。

　　5.外部客户HR团队。负责与劳动关系法律法规相关事务、寻找外部咨询专家等事务。此团队在为外部客户如政府机构提供服务中，应积极体现良好守法者的公民形象。

　　在得到高层认可确立了基于全面客户导向的人力资源管理的架构后，管理模式的运行还需要完成以下过程：培训人力资源部门人员以客户方式开展工作；培训研究所（部门）负责人如何行使他们的角色；制定人力资源管理服务手册；开展有效的HR客户关系管理；开发HR服务的标准并对其评估。

　　四、结论与展望

　　现在越来越多的企业呼唤人力资源管理模式的转变。本文针对某研究院提出的全面客户观导向的人力资源管理模式是一个较好的思路，满足了人力资源客户需求，使人力资源管理的角色定位更加清晰，价值创造和价值增值过程更加显性化，也是深化综合平衡计分卡（IBSC）引导战略绩效考核体系实现职能导向转变为客户导向的关键，为后续企业实践提供了参考。

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