跨国经营与国际人力资源战略研究

　　在经济全球化和竞争国际化的今天，跨国经营成为众多企业必然选择，也是众多中国企业做大做强的路径。虽然2008年度国际金融危机对于中国经济带来了很大冲击，许多企业面临更加严峻的国际经济环境，但是中国企业进行跨国投资和经营的力度更大了。商务部、国家统计局与国家外汇管理局在2013年9月联合发布《2012年度中国对外直接投资统计公报》显示，2012年中国对外直接投资净额878亿美元，首次成为三大对外投资国之一；截至2012年底，中国1.6万家境内投资者在全球179个国家（地区）设立境外直接投资企业2.2万家，对外直接投资累计净额5 319.4亿美元；2012年末境外企业就业人数达149.3万人，其中雇用外方员工70.9万人。整合国际人力资源的优势成为中国企业进行跨国投资和经营的核心问题。Bartlett和Ghoshal（2002）强调企业在全球竞争环境中所面临的最大挑战，是缺乏能够执行在复杂差异的全球环境中建立和保持国际竞争优势的“跨国组织能力”，而其关键因素则在于人力资源管理（Taylor，Beechler & Napier，1996）。因此，本文在分析公司的跨国经营组织特征和战略重点的基础上，构建与跨国经营组织特征相匹配的国际人力资源战略类型。

　　一、 公司的跨国经营

　　帕拉哈拉德和多茨（Prahalad & Doz，2001）借助一体化――当地化（Integration-Responsiveness）方格图分析跨国经营的主要压力：全球战略性协调一体化的压力与对不同国家市场的不同需求保持敏感并迅速反应的压力。Bartlett和Ghoshal（2002）依据全球一体化与当地差异化的分析架构，将从事跨国经营的公司分成四种类型，分别是多国型公司（Multinational）、全球型公司（Global）、国际型公司（International）以及跨国型公司（Transnational）。这些公司的组织特征不同，所采取的人力资源管理策略也相对不同。四种类型公司的组织特征如表1。

　　因为不同行业的产业结构和竞争格局的差异，从事跨国经营的公司强调核心能力会有所差异。面对差异市场环境和消费者偏好的差异，多国型公司建立最重要的核心能力是快速响应能力。母公司通常将海外子公司看成相互独立的业务单元，对海外子公司进行比较简单的财务控制。所以各个海外子公司拥有非常大的决策权，寻找和利用各地机会，对当地需求快速响应。全球型公司追求最重要的核心能力是全球规模经济能力。母公司通常将海外子公司看成统一全球市场的传送渠道，对海外子公司进行严密集中的财务人事等多方面控制。所以各个海外子公司基本没有决策权，主要是作为执行者贯彻母公司的战略。国际型公司谋求最重要的核心能力是母公司集中开发知识并在全球进行知识的快速扩散能力。母公司通常将海外子公司看成其附属物，对海外子公司进行正式的管理财务等方面控制。所以各个海外子公司在拥有一定的资源配置和决策权，对于当地需求积极响应。跨国型公司追求最重要的核心能力是对当地需求快速响应能力、全球规模经济能力和知识创新与快速扩散能力，建立多层竞争优势（Prahalad & Doz，2001）。母公司和海外子公司分享资源和决策权，共同决定环境中协调和合作的复杂过程，母公司和海外子公司都积极在世界范围地开发知识和分享知识，各海外子公司努力建构当地需求快速响应能力，并与其他分部相互协作，建立全球规模经济能力。我们可以应用帕拉哈拉德和多茨的一体化――当地化方格图来表示这四类公司进行跨国经营的战略重点（参见图1）。

　　二、 跨国经营与国际人力资源战略

　　人力资源对于企业制定和执行跨国经营战略和提升经营业绩至关重要（Schuler，Dowling & De Cieri，1993； Taylor，Beechler & Napier，1996；Bartlett & Ghoshal，2002；Kim & Gray，2005）。Schuler，Dowling & De Cieri（1993）指出国际人力资源管理包括三个主要部分：事件、功能和政策与实践。跨国经营公司的建立、维持且发展其整体性，就需要协调东道国员工、母国员工和第三国员工，努力达到母公司与子公司的整合一致性；另一方面，为满足本土消费者的需求，它们需要对不同社会的特殊文化和消费习惯差异非常敏感并快速反应，这又要求其人力资源管理的保持弹性。因此，跨国经营中的一体化――当地化是国际人力资源管理的两个战略方面。因为不同公司存在不同组织特征和战略重点，针对跨国经营的公司的四种类型，即多国型公司（Multinational）、全球型公司（Global）、国际型公司（International）以及跨国型公司（Transnational），笔者认为应当分别采用当地化人力资源战略、全球化人力资源战略、平衡化人力资源战略和网络化人力资源战略（参见表2），来实现不同的跨国经营中的一体化――当地化的协同效应，为公司建立持续国际竞争优势（参见图2）。

　　1. 当地化人力资源战略。多国型公司发展当地需求的快速响应能力，各子公司拥有很高决策权，采用当地化人力资源战略。当地需求的快速响应能力是一种难以快速复制和模仿的资源，能够为企业建立持续的竞争优势（Barney，1991）。当地化人力资源战略特点是具有高度当地化与低度一体化的需求，受到不同所在国的国家文化的影响（Hofstede，1993）。多国型公司主要进行各子公司横向协调，各子公司人员有非常频繁的横向信息交流。为了更好的适应海外不同国家的风俗习惯、宗教信仰、地方惯例，人才招聘标准更多偏向当地化标准，具备较高的当地化运作素质和能力，在培训规划和设计方面也更强调当地化运作素质和能力的训练。人才晋升路径从各子公司晋升到各子公司重要岗位，根据各子公司当地的薪酬水平设计薪酬计划。 　　2. 全球化人力资源战略。全球型公司发展全球一体化程度高，发展全球资源高效配置能力，总公司拥有很高决策权。全球化人力资源战略特点是具有高度一体化与低度当地化的需求。全球型公司更强调母公司与各子公司的纵向协调，母公司通过集中控制大多数战略性资产、权力、信息来影响各子公司（Pfeffer & Salancik，1978）。为了发挥全球规模经济和生产效率，人才招聘标准更多偏向全球化人才标准，强调人才的全球化思维和视野素质，在培训方面重视全球化思维训练。人才通常的晋升路径是从母国晋升至各子公司的重要岗位，不过，在各子公司任职往往被理解阶段外派，在总公司获得职位是许多人才的终极职业目标。母公司较受重视，薪酬更加丰厚，职业声望较高。

　　3. 平衡化人力资源战略。国际型公司非常重视发展学习能力，强化知识和能力的创新与转移，母公司拥有较高决策权，同时各子公司也拥有一定决策权。平衡化人力资源战略特点是具有中度一体化与中度当地化的需求，母公司与各子公司进行中等水平的横向和纵向协调。为了平衡全球规模经济和当地化运作，人才招聘标准兼顾全球化人才标准与当地化人才标准，并实施广泛地培训规划，人才从各子公司晋升到公司全球的重要岗位，奖励对实现公司全球和地方目标作出突出贡献者。

　　4. 网络化人力资源战略。跨国型公司寻求发展资源高效配置能力、快速响应能力和全球学习能力的多层次综合能力，母公司与子公司分享决策权（Bartlett & Ghos-hal，2002）。网络化人力资源战略特点是具有高度一体化与高度当地化的需求，高水平的横向和纵向协调协调。人力资源哲学、理念采用全球一体化标准，同时海外各子公司可以自行决定人才的招聘、甄选、开发、晋升、奖赏（Schuler，Dowling & De Cieri，1993）。人才招聘方面兼顾全球化人才标准与当地化人才标准，人才开发兼顾全球化思维素质与当地化运作素质培训，人才从各子公司晋升公司全球重要岗位，奖励对公司全球和地方目标作出突出贡献者。

　　三、 小结

　　虽然理论上，企业在开展跨国经营的活动中应当依据协同一体化――当地化的原则，有针对性地采用当地化人力资源战略、全球化人力资源战略、平衡化人力资源战略和网络化人力资源战略，但是中国企业的跨国经营实践中，因为国家与总部对跨国经营的强大支持与控制下，中国企业的国际人力资源管理理念、政策与实践可能会背离全球化理念与一体化――当地化的协同原则，而沦为华夏中心主义（Zheng，2013）。这是中国企业跨国经营中需要预防的陷阱。中国企业的跨国经营应当基于全球化理念，综合考虑环境与资源因素，来实现一体化――当地化的协同效应，以谋求持续国际竞争优势。

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