AL公司员工薪酬体系的优化研究

　　1.绪论

　　1.1研究背景

　　近年来，中国的汽车行业呈现出一片生机，迅速成长为全世界发展最快的汽车市场。中国的汽车市场实在是太诱人了，和我们的近邻韩国相比，韩国现在的人均GDP约为10000美元，每千人拥有汽车约为300辆；而中国现在的人均GDP约为 1000美元，每千人拥有汽车约20辆。所以从人均GDP与汽车拥有量的关系上来看，随着中国经济的飞速发展，中国的汽车市场的增长潜力无可估量。中国汽车人才研究会副理事长兼秘书长朱明荣在接受记者采访时表示，十一五期间我国将进入汽车社会，这意味着全国汽车产销量的总规模有迅猛增长。汽车市场的繁荣必然带来汽车服务市场的繁荣。汽车服务市场的利润之巨大己是业内皆知。在一个完全成熟的国际化汽车市场，汽车销售和零部件供应利润约占整个汽车业利润的40%,而其售后维修保养等服务领域的利润将占到50%至60%,中国距离这个比例还有很大的差距。中国汽车工业协会专家委员会常务副主任荣惠康曾表示，2007年，仅汽车用品行业产值超过500亿元，维修行业产值达400亿元以上，与之相关的其他汽车服务项目，在未来几年蕴藏的市场需求将高达千亿元。业内人士表示，我国汽车服务业每年以40%的速度递增，到2012年，预计将形成1万亿至1.5万亿元的超大规模市场[1].

　　AL公司是哈尔滨市大型专业汽车服务公司之一，外部环境不仅给AL公司带来了发展的机遇，同时也对其提出了更高的要求。竞争日益加剧的汽车服务市场与汽车服务人才增长缓慢的矛盾己成为AL公司发展中的突出问题。汽车服务专业人才尤其是优秀的管理人才、销售人才、专业技术人才等将成更为稀缺的资源。AL公司经过17年的发展，逐渐由单一的汽配销售发展到了汽车整车销售、配件供应、维修服务等综合服务公司，业务水平和管理水平有了飞跃性的提高。但是，一方面，外部环境对本公司提出了更高的要求，管理水平需要进一步提高，规章制度必须进一步规范；另一方面，公司自身处于关键的转型期，自身在发展的过程中积累了一定的问题。近几年人员流动较为频繁，尤其是管理岗位人员的流出，影响了其原有业务的正常开展，无形中增加了人事成本。如何保持自身的市场竞争力，实现公司的可持续发展，如何留住人才，用好人才，无疑成为公司必须仔细筹划的日常工作之一。良好的人才成长和工作环境，合理的具有激励机制的薪酬制度，职务升降制度在吸引人才和稳定人才方面发挥着重要作用。在特定的历史条件下，进行薪酬体系的研究已成为AL公司的迫切性要求。

　　论文针对目前AL公司薪酬体系中存在的问题，根据公司外部环境对薪酬管理的要求，设计科学、有效并能够满足AL公司自身发展的薪酬体系，从而提高公司自身竞争力，抓住发展机遇，保证其持续、高效、健康地发展。

　　1.2研究意义

　　结合AL公司薪酬体系发展现状及其存在的问题，应用科学的薪酬理论与方法，设计适合其发展本公司发展的薪酬体系，这对AL公司的可持续发展有着重要意义。

　　（1）有利于AL公司控制经营成本。由于公司所支付的薪酬水平高低会直接影响到公司在劳动力市场上的竞争能力，因此，公司保持一种相对较高的薪酬水平对于公司吸引和保留员工来说无疑是有利的，但是，较高的薪酬水平又会对公司产生成本上的压力，从而对公司在产品市场上的竞争产生不利影响。合理的薪酬体系一方面可以获得和保留公司经营过程中不可或缺的人力资源，另一方面可以帮助公司控制薪酬成本。

　　（2）有利于AL公司绩效管理。薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了公司可以招募到的员工的数量和质量，决定了公司中的人力资源存量，同时，它还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到公司的生产能力和生产效率。合理的薪酬体系帮助公司让员工了解：什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对公司有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着公司期望的方向发展。相反，不合理和不公正的薪酬则会引导员工采取不符合公司利益的行为，从而导致公司经营目标难以达成。因此，AL公司薪酬设计将有利于AL公司经营公司绩效。

　　（3）有利于AL公司塑造公司文化。薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用。因此，合理的并富有激励性的薪酬制度将有助于公司塑造良好的公司文化，或者对已经存在的公司文化起到积极的强化作用。科学合理的薪酬体系将有利于AL公司强化员工们的合作精神和团队意识，使得整个组织更具有凝聚力，从而支持一种团队文化。

　　（4）有利于AL公司的转型。目前AL公司处于重要的转型期，公司一方面要重新设计战略、再造流程、重建组织结构；另一方面，它还需要变革文化、建设团队、更好地满足客户的需求，使公司变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速。这些都需要薪酬体系作为支持，因为薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和公司整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动公司变革。

　　1.3研究内容

　　本文首先介绍研究背景和研究现状；为AL公司薪酬体系的设计提供理论基础；然后仔细研究公司的实际情况，并深入分析存在的问题和产生问题，使得公司员工薪酬体系的设计更有针对性；针对存在的问题，对AL公司设计薪酬方案，提出推行此薪酬方案的支持措施，保证其顺利推行。

　　1.4研究方法

　　（1）理论联系实际的方法。在研究过程中，将采取理论研究与实证研究相结合的方法，不仅研究AL公司薪酬体系设计的理论基础，而且结合AL公司的行业特点、自身发展状况、目前薪酬体系的特点及问题等，对其进行研究和设计。

　　（2）静态与动态分析法。薪酬体系是一个复杂的、开放的动态系统，在研究过程中，对薪酬体系设计时在数据收集和选择都采用静态分析和动态分析相结合的研究原则。

　　1.5本文的创新之处

　　（1）基于AL公司的实际情况，通过岗位评价和工资结构设计，构建了AL公司的薪酬管理体系，具有一定的操作性和针对性。

　　（2）在分析AL公司现有薪酬问题的基础上，通过对员工的调研分析，提出了有针对性地对策和建议。

　　2.研究综述

　　我国的学者经过近30多年的研究与创新，也取得了一些成果和新发展。

　　2.1岗位技能薪酬体系

　　由于组织结构扁平化趋势，管理职位相对减少，员工的提升计划也相应减少，技能薪酬体系成为一种新的员工激励机制，即公司采用以“投入”（包括知识、技能和能力）为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识、提高适应能力[2].

　　其代表是许玉龙、曲书敏（2007）的结构工资模式和李久源的结构工资模式。许玉龙、曲书敏结构工资模式由四个单元组成：基本生产工资、劳动技能工资、超额劳动工资和各种津贴。

　　李久源（2009）结构工资模式分为六个单元：劳动技能工资、职务岗位工资、区类差额工资、年功累计工资、各种津贴工资和贡献浮动工资。这些工资模式都带有较浓的计划经济色彩，具有平均主义倾向。

　　2.2绩效薪酬体系

　　绩效薪酬体系即薪资按照既定的个人或组织标准进行衡量，并随绩效的变动而变动。公司采用个人绩效与团队绩效、长期激励与短期激励紧密挂钩的灵活的薪酬体系，薪酬与绩效紧密结合。其模式主要有年薪制、岗薪制和经理股票期权（E50）等，研究方向主要从两个方面进行：一个是委托-代理理论；一个是人力资本理论，侧重点在于研究公司经营者的薪酬分配[3].

　　刘洪、赵曙明（2009）认为从委托-代理角度考察公司家报酬的实质，就是如何根据他的行为成本、机会成本和公司的收益情况，确定报酬方案。

　　徐国君、夏虹认为个人收入分配的原则应是按生产要素分配，即按人力资本在社会财富创造过程中的贡献大小和资本在价值创造和实现中的条件作用来分配。从产权理论和人力资本理论来理解市场里的公司组织，认为“市场里的公司是一个人力资本和非人力资本的特别契约”,从而决定公司中分配形式也有所不同。张文贤、何传启等学者提出了要彻底转变观念，真正承认人力资本的价值，承认科学技术的价值，承认经营管理的价值，为公司家定价，为科学家定价，为人力资本定价，参与公司经营成果的分配。

　　2.3全面薪酬体系

　　在当今社会中，任何一个公司所面对的都是变化的、充满挑战的动态环境-经济和科技高度发展，市场竞争日益激烈，全球经济一体化和公司并购风起云涌，劳动力结构和员工心态发生了很大的变化，公司在这样的环境中求生存、谋发展，必须具有极强的人力资源整合能力[4].对于人力资源管理的重要环节-薪酬来说，公司必须重新考虑传统的薪酬体系，根据员工需要的变化重新设计薪酬制度，强化薪酬的整合能力，于是出现了全面薪酬体系。该体系包括一个整体薪酬项目的所有内容：内在薪酬和外在薪酬，而外在薪酬中既包括了直接的经济报酬（货币性薪酬）和间接的经济报酬（福利性薪酬），又包含了非经济性报酬（工作及环境），是物质薪酬与精神薪酬的统一。

　　以上国内外学者的研究无疑为本文的研究奠定了坚实的理论基础。本文认为随着我国加入WTO和市场经济的不断完善和发展，公司间的竞争日益加剧，而这种竞争的根本是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬激励机制，在其中发挥着至关重要的作用。如何实现人本管理？如何在保持公司合理利润的同时，吸引并激励人才？薪酬问题己成为许多公司发展所面临的最紧迫的问题。薪酬管理己不再是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬水平的过程，公司必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建公司与员工生命共同体的有效工具。如果没有科学合理的薪酬管理制度，人本管理将成为无本之木、无源之水。

　　在计划经济时代，薪酬在我国公司中发挥的激励作用并不十分突出，其作用也被长期忽略。尤其是我国的民营公司，由于起步较晚，规模较小，公司内部激励机制还存在许多的问题和不足[5].

　　本文分析了AL公司的背景，结合AL公司的实际情况，对AL公司的薪酬体系进行了设计。以现代薪酬管理理论为指导，结合公司实际情况，设计了一套适合该公司目前发展状况的薪酬体系，希望为类似的民营公司提供可供参考的薪酬方案，并在民营公司薪酬管理模式方面做一些有益的探讨。

　　3.AL公司现有薪酬状况

　　3.1公司简介

　　（1）公司基本情况

　　AL公司初建于1990年，从创建初期至今已发展成为集经销汽车零部件和车辆维修及售后服务为一体的大型综合性省级公司。公司是集汽车维修、保养、全车板金、喷漆、配件供应、汽车美容、养护、日式洗车和汽车精品销售于一体的，大型综合性汽车服务公司。公司管理规范、设备先进、拥有现代化的办公设施、专业的维修技术和一批高水平的管理人才。在当前激烈的市场竞争中，凭借高度的信誉、高效专业化的服务、卓越系统化的管理，在地区同类行业中占据着主导地位，并得到广大客户的支持和较高赞誉，享有良好的品牌公司知名度。

　　公司为了加快发展的步伐，领导层决定改革体制，加强管理，并于1994年变更为有限公司，实行董事长全盘监控和总经理负责制。从此，公司得到了跨越式发展，一年迈出一大步。目前，公司拥有近1500平方米的经营面积，4000平方的维修厂房，共有员工180多人，经营业绩稳中有升，经营车型、品种不断完善、更新和开发，可以满足不同客户的个性化需求。论文格式AL公司不但有严格有序的管理和高素质的员工队伍，更有一套完善的经销及售后服务体系。AL公司的客户已经遍布全国14个省市自治区的近100多个市县，并拥有固定的俄罗斯客户群。

　　（2）公司的组织结构

　　AL公司设有综合管理办公室、财务部、行政部、维修部、业务拓展部等五个职能部门。公司现有员工180人，其构成情况如下：

　　正式职工136人，外聘职工35人，返聘职工5人，临时职工4人。其人员按类别分，一线生产工人105人，二线保障人员44人，管理人员31人；从文化层次上来看，本科及本科以上38人，专科67人，中专、高中和技校60人，初中及以下15人；从年龄结构来看，AL公司拥有50岁以上员工4人，40到49岁29人，30到39岁63人，30岁以下84人。总体上看，由于公司的主要任务是汽车修配，所以一线工人占了总人数的58%,中等教育水平的人员占了57%,也正因为这样，文化水平总体来看相对较低，其中硕士和本科人员都在管理岗位和技术部门。

　　3.2公司现有薪酬体系状况

　　（1）经营者薪酬体系状况

　　AL公司经营者目前实行的薪酬模式是年薪制，年薪制是指以公司的一个生产经营周期（通常为一年）为单位，来确定有关人员在这个周期内的基本报酬，并在该周期结束时根据公司的实际经营成果向有关人员发放浮动收入的一种薪酬模式，当然，公司的期末经营成果和有关人员可能获得的浮动报酬之间的关系应该在期初就明确下来。我国国有公司经营者的年薪制最早在深圳推行，目前这种薪酬模式已推广到全国大部分地区，但各个地区或公司在具体实施年薪制时，在薪酬的组成上存在着一些差别。

　　目前AL公司经营者的年薪模式采用的是一揽子年薪模式。它是指公司在公司年初和年薪支付对象约定具体的经营目标，当年度结束时，如果实现了年初约定的经营目标，则向其支付约定的固定数量的报酬，而不区分年薪的各个组成部分，否则，经营者只能和其他员工一样领取固定的岗位工资。AL公司年薪支付的对象现在只限于4个总经理，年薪总额48万元，每月发放3000元用来维持其日常开支，其余部分根据经营指标是否实现在年底统一结算。

　　（2）职能部门薪酬现状

　　AL公司职能部门目前实行的薪酬模式是岗位等级工资制，岗位等级工资制是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。它是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬，其特点表现在以下几个方面：

　　按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准；员工要提高工资等级，只能到高一级岗位工作；员工要上岗工作必须达到岗位既定的要求。

　　目前AL公司职能部门实行的是一岗一薪制。适用对象是除去实行年薪制的四位总经理和接待服务人员以外的所有人员。这些人员分为32个岗位，根据各岗位的职责和特点，分为3个薪等，薪等内不分等级，统一薪资。

　　（3）接待服务部门薪酬现状

　　AL公司接待服务人员目前实行的薪酬模式是提成工资制。提成工资制是公司实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在公司和职工之间按不同比例分成。它有创值提成、除本分成、“保本开支，见利分成”等形式。实行此制度的三要素一是确定适当的提成指标；二是确定适当的提成方式，主要有全额提成和超额提成两种形式；三是确定合理的提成比例，有固定提成比例和分档累进或累退的提成率两种比例方式。

　　目前AL公司接待服务人员的提成工资制重要有两种模式：一种是员工的个人薪酬完全根据其业绩（通常是销售额或业务利润）按一定的比例来提成，即所谓的纯佣金制。另一种是由基本工资加上业绩提成奖金，即所谓的基薪加提成制。基本工资一般是员工维持基本生活的最低保障，但同时也是对员工人力资本的实际肯定；业绩提成奖金则是根据员工个人实际完成的业绩来提取的奖励。

　　AL公司的售后服务部人员的薪酬与其余员工不太一样。售后服务部员工分为三部分，分别是接待人员、维修人员、备件人员。接待人员的薪酬组成是每月底薪加提成，底薪主管级是800元，普通员工600元，然后提成是按接待维修车辆的数量来计算。维修人员则是底薪加工时费，工时费的多少和长短因厂家车辆的不同而有所不同。

　　备件人员则是底薪加备件出库额提成，底薪主管1000元，备件员800元。备件出库额提成是根据本月备件使用、销售金额按一定比例提成。售后部经理的薪酬是1500元底薪，再按整个部门当月实现的利润从中按比例提取奖金。

　　3.3AL公司薪酬体系中存在的问题

　　（1）公平性问题

　　AL公司的员工在薪酬的公平性上存在着问题，这影响了员工的满意度和忠诚度从而影响着员工工作的积极性、主动性。员工个人对薪酬的自我公平、内部公平和外部公平的感受结果，将会影响到员工个人的工作心理和工作行为，公司对此要引起重视。依据亚当斯的公平理论，我们发现薪酬的公平感的几个特点：它是员工的主观感受，通过比较产生，它关注的是过程公平和结果公平[6].

　　（2）缺乏外部竞争力

　　在初期由于AL公司的快速发展，效益增长迅速，工资涨幅较大，其薪酬较外部有着竞争力。但随着近几年来公司的发展进入稳定阶段，工资涨幅很小，而行业中出现大量的中小公司，与公司争夺人力资源，公司薪酬在专业技术和管理岗位上对外部的竞争力迅速减弱。AL公司对行业所作的薪资调查，显示2009年公司操作工人的待遇与当地人力资源的市场价值相当或略高，而专业技术及管理人员与当地同类人员的市场价值相比差别不大，与同行业相同人员的薪资水平相比则比较低。考虑到人才的流动越来越快，而本地薪酬在全国范围偏低，致使AL公司对人才缺乏吸引力，难以引进，尤其是对高层次人才的吸引。根据2009年在公司内部对全体员工进行的薪酬调查反映，有42.5%的人认为和收入相比合理，大多数职工感到没有得到应得的报酬；有53.0%的销售人员对自己的收入如何确定不清楚。公司的薪资对技术人员的吸引和保留最难，其次有31.7%的人认为是大学毕业生的薪资政策最需要调整，43%的人认为技术人员的薪资政策最需要调整；多数职工（77.4%）赞同公司应当拉大不同岗位间的工资收入，这说明了现有基层的工资系数设置，不能体现出实际差别，职工对既有的工资标准反对意见较大。

　　（3）薪酬的激励性差

　　从公司的薪酬水平来看，对于外部的人员还是具有一定吸引力的，但由于公司的人员己经是公司内部的人，在只进不出的体制下，在和系统内其他单位比较的情况下，他们超过一半的人认为公司的薪酬制度对人才的吸引性不足。AL公司的原有的薪酬体系赏罚不分明，没有合理的分配标准，缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系。尽管该公司在绩效考核中制定了目标考核制度，但由于执行不到位，实际上还是沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使公司的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕公司的战略与目标开展工作。这样导致公司的各类人员的工作积极性丧失，工作没有热情[7].从AL公司的现实情况来看，该公司实行的分配方式仍然比较单一，长期激励不足，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够。尽管公司的薪酬水平高于市场的水平，但员工们仍然觉得薪酬对他们的激励性不足，也使得公司的人员对公司没有认同感，缺乏工作热情和动力。经过调查，在该公司中，高层管理人员对薪资基本满意，但是缺乏动力。因为公司业绩好，高层管理人员不会因此获得高收入，另一方面，公司的业绩差，高层管理人员的收入也不低。

　　这样的机制必然导致公司的高层管理人员缺乏提高工作业绩的积极性，使得目前的薪酬体系对高层管理人员的长期激励不足，没有使公司与高层管理人员建立起利益共享的机制，很难使高层管理人员为公司长远利益着想[8].

　　（4）福利制度效果不明显

　　公司实际上为员工提供了很多福利，但是员工对福利政策满意的不多。实际上长期以来，公司为员工提供和很多隐性的福利，比如公费医疗（报销80%-85%）、免费的单身宿舍、免费供暖、免费停车、经济适用房等等。但对员工来说，这些看不见、摸不着或者视为理所当然。而这些对公司来说，福利日益成为一项庞大的开支。最终，公司的福利投入很多，但却没有给公司带来相应的价值—-激励和留住员工。原因在于公司没有考虑员工的需求，没有为员工提供可选择的福利项目，统统都是一样的福利，降低了员工对福利的价值感受。

　　（5）奖金缺乏透明性

　　AL公司的奖金分配过程是不透明的，基本上是在年终的时候由领导“拍脑门”想出来的。尽管调查问卷里没有调查这方面，还是有员工用文字的方式提出这个问题。问题的根源还是在于没有建立科学的考核机制，导致公司在年终时分配奖金的时候，没有客观的依据，只能凭着主观印象和判断去决策了。总的来看，AL公司原有的薪酬体系为员工提供了较高的薪资水平和良好的福利，但薪酬满意度调查的结果却显示员工的满意度较低。从上述问题来看，公司的薪酬体系在公平性、激励性、工资制度、福利设计和奖金分配上存在问题[8].笔者分析认为问题的根源在于原来的薪酬体系不够科学、合理。它没有兼顾效率和公平，薪酬结构和水平单一死板，管理的体制比较落后，最终造成“大锅饭”现象、公司“费力却不讨好”的局面。为了解决上述问题，改变这种现象，笔者依据相关理论结合公司的实际问题，提出以下薪酬改革的方案。

　　4.AL公司薪酬体系的创新设计

　　4.1薪酬体系设计的步骤

　　AL公司薪酬体系的设计不仅需要充分考虑到方方面面的影响因素，而且要用一套完整而科学的步骤和程序来保证其质量。本次薪酬体系的设计过程一般由以下几个步骤所构成：

　　（1）制定AL公司薪酬的策略和付酬原则

　　AL公司的薪酬设计和政策首先应与AL公司的战略发展及中长期经营目标相一致，AL公司的战略发展决定了要吸引优秀人才、开发人力资源，因此，薪酬政策必须符合这一根本要求。除与战略发展目标相适应外，AL公司应通过问卷调查、访谈等方式，深入了解和认识员工的人性观和价值观，评价管理骨干及高级专业人才的作用。然后根据基本原则制定薪酬政策与策略。

　　（2）岗位评价

　　岗位评价是确定薪酬的基础。结合AL公司经营目标和组织结构，AL公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，说明部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写岗位说明书，并在此基础上进行职务评价。岗位评价的方法主要有因素比较法、因素计点法、分类法、排序法四种。不同方法在评价的方便性、精确性上各有侧重，也各有利弊，应视公司具体情况而定[9].

　　（3）市场薪酬调查

　　为保证AL公司薪酬体系的外在公平性和竞争力，需要调查本地区、本行业，尤其是竞争对手的薪酬状况，并可参照同行或同地区其他公司现有工资来调整本期也对应职务的工资。

　　（4）设计薪资结构

　　薪资结构是AL公司的组织结构中各岗位的相对价值及其对应的实付薪资之间的关系。这种关系和规律通常用“薪资结构线”来更直观、更清晰地表示。薪资结构线是两维的，即以岗位评价所获的表示其相对价值的分数为横坐标，以所付薪资值为纵坐标。在设计薪酬体系时，必须运用结构化思维，从整体架构上来考虑薪酬制度的设计，不能局限于单一的分配方式[10].

　　（5）确定薪资水平

　　在实际操作中，需要将众多类型的薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级系列，经岗位评价而获得的相对价值相近的一组职务被编入同一等级。职级划分的区间宽窄及职级数多少的确定取决于诸如结构线的斜率、职务总数的多少、AL公司的薪资管理政策和晋升机制、AL公司的规模等因素。总的原则是，职级的数目不能少到相对价值相差甚大的职务都处于同一职级即无区别，也不能多到价值稍有不同便处于不同职级而作区分的程度。

　　（6）薪资体系的执行、控制与调整

　　AL公司的薪资体系一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。从本质上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。在制定和实施过程种，及时的沟通，必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。

　　4.2工资结构设计

　　（1）工资结构系列

　　本文设计的固定工资结构采用“宽幅薪酬结构”.所谓“宽幅薪酬结构”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别。

　　工资结构系列。本文设计的固定工资结构采用“宽幅薪酬结构”.所谓“宽幅薪酬结构”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程[11].AL公司采用的“宽幅薪酬结构”具有以下四方面特点：

　　a.打破了AL公司现存薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于提高效率以及创造学习型的公司文化，同时有助于AL公司保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

　　b.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在AL公司现存等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职称、职务的提升，而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在公司中没有出现职位的空缺或者没有机会获得较高的职称，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽幅薪酬结构下，即使是在同一个薪酬宽带内，AL公司将为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升、为了考职称而忽视工作本身等方面的问题，而只要注意发展AL公司所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

　　c.有利于职位轮换，培育AL公司员工跨职能成长和开发。在AL公司现存的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位以及职称严格挂钩。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽幅薪酬结构下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是完全由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

　　d.有利于提升AL公司的核心竞争优势和整体绩效。在宽幅薪酬结构中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高公司适应外部环境的能力。

　　管理类固定工资结构。在设计管理岗位的工资结构时，主要考虑了以下因素：

　　a.由于管理人员幅度最大，从普通文秘到总经理，层次较多，各个层次的职责和需要的技能有较大差异，所以职级要多些。根据岗位评价结果，结合AL公司的实际，在将级差控制在30%-50%,各岗位最多进档3次的条件下，管理系列定了7个职级。

　　b.根据心理学基本原理，只有当增加或减少量达到7%-10%时，感觉才比较明显。鉴于管理岗位的收入水平，每一档级的差别控制在10%左右，设计了7个档级，这样一方面给不同任职资格的人以调整弹性，同时，也给职务没有得到晋升的员工一个工资晋升的空间。

　　c.每一个职级的起薪（即本次对岗位的初始定级定档）既参考了AL公司的工资现状，同时也参考了同行业同地区的薪酬水平。根据上述工资结构明细表，将AL公司所有管理岗位进行初始定级定档。定级在M4职级及以下的岗位，其职称超过备注栏职称或硕士学位获得者可进一到两档工资；职称每低于备注栏职称一级，下调一级工资，并从一档起；随职称的升高就近升级，否则横向进档。

　　技术岗位固定工资结构。由于AL公司属于技术类公司，需要大量拥有各类知识和技术的人才，为了增强技术员工的责任感和工作积极性，提高公司的业绩和综合竞争力，项目组成员在设计技术岗位工资结构时，主要考虑了以下因素：

　　a.由于技术岗位执岗人的知识和技能紧密相连，根据岗位评价结果，结合AL公司的实际，在将级差控制在30%-50%的条件下，技术系列设定了7个职级。

　　b.为了鼓励员工多学习相关知识和技能，更深入地了解公司的整个生产流程，提高生产力和工作质量，在每一职级的基础上设计了7个档级，根据心理学基本原理，将每一档级的差别定在10%左右。这样，技术类员工即使职务和职称没有得到晋升，但只要技能得到提升在，其固定工资可以在职级不变的情况下通过进档而高。

　　c.每一个职级的起薪（即本次对岗位的定级定档）既参考了AL公司的工资现状，同时也参考了同行业、同地区的薪酬水平。

　　工人类固定工资结构。在设计管理岗位的工资结构时，主要考虑了以下因素：

　　a.由于工人人数较多，其收入水平相对于管理岗位和技术岗位显得较低，所以其固定工资结构要精细。

　　b.根据岗位评价结果，随着岗位价值的增大（收入水平增加），不同岗位所在职级的级差也应逐渐扩大，考虑到工人岗位的实际收入水平，将岗位价值较低的职级级差控制在16%左右，档差控制在5%左右；岗位价值中等的职级级差控制在20%左右，档差控制在6%左右；岗位价值较高的职级级差控制在23%左右，档差控制在7%左右；各岗位最多进档3次的条件下，工人系列定了8个职级，每一职级设计了7个档级，这样一方面给不同任职资格的人以调整弹性，同时，也给技能增加的员工一个工资晋升的空间。

　　将一线工人所有岗位进行初始定级定档，定级在W2职级及以下的岗位，职称为中级工及以上者可进一档工资；定级在W3至W4职级的岗位，职称为技师级以上者可进一级工资；定级在W6及W7职级的岗位，职称为高级技师级者可进一级工资；W5职级的特殊技术工人岗位需集团公司认定，采用谈判价；任职资格低于岗位说明书要求时需下调一档工资；职称每低于备注栏职称一级，下调一级工资，并从一档起，随职称的升高就近升级，否则横向进档。

　　小结：本部分首先介绍了AL公司薪酬设计的原则和目标，随后进行了岗位分析与评价，最后制定了各类岗位的薪酬方案以及奖金制度，形成了新的薪酬体系。

　　结论

　　薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性，稳定人才、吸引人才，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置，从而促成组织目标的达成。要实现上述目标，就必须做好薪酬设计的每一项工作。纵观全文，可以得出以下结论：

　　1.一个公司的薪酬设计不能离开人力资源管理体系来运作，必须与人力资源管理体系的其他子系统的改革相配合，相互补充和配套，形成全面薪酬体系，否则就无没解决困扰薪酬管理的深层次矛盾和问题。

　　2.薪酬设计工作会涉及到许多员工的切身利益，引发诸多矛盾。因此，在进行此项工作前，必须得到公司最高层领导的大力支持，从时间、人员、资金、设备等各方面给予充分的保障。同时要做好宣传动员工作，尽可能让每位员工都认识和理解进行薪酬改革的重要性、必要性，以减少工作的阻力。

　　3.薪酬设计必须遵循其原则，做好每一个步骤，缺一不可。尤其是市场薪酬调研、数据统计分析和岗位分析与岗位评估等工作都非常重要，每项工作都有不同的方式方法，需要根据公司的具体情况决定采用何种方法。如果只要有一个环节没做好，就会影响到整个薪酬体系设计工作，无法发挥薪酬激励的作用。

　　4.薪酬体系设计后，如何从旧体系向新体系过渡是非常重要的，一定要考虑员工的心理和经济承受能力，在薪酬标准设计时就必须考虑尽可能实现总体薪酬增量过渡。

　　5.实施新的薪酬体系后，再好的设计也无法避免新的矛盾和问题的产生，因此对设计好并运行的薪酬体系进行必要的调整和修改也是十分必要的。对薪酬体系的调整与修改，要建立在充分调研的基本上，并综合考虑诸多因素，结合薪酬管理理论，要与人力资源管理体系的其他子系统相互配套、相互补充，这样才能达到最佳效果。[BuHui/Com]

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