医院核心人才流失的类型与成本分析

　人力资源属于第一资源，人才情况是关系党与国家事业建设的重要问题。作为技术和理论密集型单位，医院的特性决定了其必定是由医学、研究、教育、控制等各种人才构成的复合单位。人力资源是促进医院长远发展的重要元素，而人才流失不但给医院的效益与竞争力带来了巨大的损失，还对医院的战略发展造成了影响。 

　　一、人才流失的概念 

　　广义的人才流失为：自主离职、调用、解聘、长期终止协议、短时间的季节性离职和其他独特原因所产生的离职。狭义上的人才流失叫作人才自觉和非自觉终止同企业的雇佣关系，人才离开所处公司后，原企业还应找出接替人。 

　　二、核心人才流失的基本形式 

　　（一）跨区域流失 

　　国际沟通和协作逐渐频繁，中国和各国的人才交流逐渐频繁，变成目前人才跨区域流失的重要趋势，很多发达国家经过改革移民方针，加强人才吸引和留置力度，越来越多的医院核心人才出国而一去不回。 

　　（二）流向竞争型医院 

　　伴随国内医疗卫生制度改革的逐渐深化，民营医疗、合资医院纷纷出现，高酬劳、发展前景等变成核心人才跨区域、跨单位、跨部分流向的主因，伴随医师多点执业的发展，人才流失的壁垒慢慢崩溃，人才流失的人数也在日益增多。 

　　（三）接着深造 

　　核心人才同时是受到过较好高等教育的人员，其具有继续学习的良好习惯，如果在医院内部个人的发展渠道非常少、提升速度十分缓慢，不能符合其发展要求时，许多人员就将希望寄托在继续深造上，收获知识后接着选取一份职位和期望相统一的事业。另外，关键岗位对员工的理论、技术要求也处于快速发展提升的过程当中，核心人才为了确保可以紧跟岗位需要的改变，可以维持很高的人才竞争力，也会在适当的时候经过合理的渠道去重新深造。 

　　（四）人才隐性流失 

　　其是指同人员大大流失有关的一类人才流失，指的是在人员的所有权、人事所属关系不变的基础上，依旧是在医院内部的人员，可是，因为其内部因素和外界因素的干扰，尽管表面上还处于作业岗位上，可是人员的精力已经不处于本职业务内，也丧失了原来的作业态度和动力，处理业务漫不经心。 

　　三、核心人才流失造成的流失资本研究 

　　针对人才的流失，医院虽然能够重新聘用，可是由此将投进新的培训费用和新人才的适应期，均会产生资本消耗。人才流失让医院早期的培训投资无法获得回报，置换资本非常高。因为核心人员具备医院关键岗位的关键技术，因此，核心人才的流失，对单位的影响规模较大，周期较长。人才离职造成的流失资本重点由两种资本构成，分别是显性资本与隐性资本。 

　　（一）显性资本是指记进账中的、观察得到的具体支出 

　　离职人员的显性资本包含获得资本、研发费用、离职成本。获得费用包含招聘费用、选拔费用、录用费用、安置费用。招聘费用指的是医院为了吸纳及明确所要的人才资源而产生的成本，包含招聘人才的直接劳务成本、招聘环节出现会议成本、差旅成本、宣传所消耗的广告成本、材料成本、支付给人才沟通单位的管理成本、场地成本等。选拔费用是医院为了选用合适的人才而产生的成本，包含每个选择过程产生的所有和决定录用或者不录用相关的所有成本，如面试专家评估成本等。录用费用是医院对应聘者的面试结束后，正式聘用其为医院人员的过程中出现的成本。安置费用是医院把录用了的人才配置在明确的作业岗位中的各项成本，如一次性交付的安置费、研究启动费用等。 

　　人力資源的研发费用是医院为了让新聘的职工了解医院，满足岗位所需要的专业技能，以及为了提升在岗职工的素质而组织教育培训作业所产生的支出。从本质上来说，人力资源研发费用是医院对人力资源进行的投资，包含岗位培训费用、在职培训费用、脱产培训费用。 

　　离职成本是指医院自行解除劳动协议，在劳动协议时间终止不再续签所出现的费用，包含补偿成本和赔偿费用等。 

　　（二）隐性资本是一种隐藏在组织总费用当中、游离在财务监督之外的费用 

　　易量化的隐性资本包括：离职前低效费用、空职费用、学习曲线费用；不易量化的隐性资本包括：关键技术的泄露、人员士气的干扰、理论技术的丧失、竞争力的降低、病人的流失、对医院形象与声望的影响等。 

　　四、核心人才流失的主因 

　　（一）对医院薪资待遇不认可 

　　国外行为科学学者亚当斯在20世纪60年代总结出了公平理论：一是职工的绝对酬劳会干扰职工的积极性；二是职工的相对报酬也干扰人员的作业积极性。所以，当医院核心人才薪资水平少于外部环境，或是其付出劳动无法取得合适的酬劳时，将会降低核心人才的作业积极性，导致人才流失。 

　　（二）缺少较好的岗位发展前景 

　　结合马斯洛的需求层次理论来研究，医院核心人才自我实现的要求十分明确，其具有清楚的职业生涯计划与事业发展要求，可以全面发挥资本的潜力与专业特长，注重追求个人价值的实现。但目前医院论资排辈的情况使其看不到自身的专业发展空间，以及较好的职业发展前景、职位提升空间，如果时机成熟，其将会离开医院，去找新的发展平台。 

　　（三）特殊业务的冲击 

　　一是非业务上的事件，如结婚、孕育、读研等；二是组织作业方面的事件，如裁员、岗位调整、绩效配置等。这类事件操作不好，将会导致核心人才出现不满情绪而离职。 

　　五、减少核心人才流失的措施分析 

　　（一）强化医院文化发展，创建良好稳定的医院文化环境

    　追寻组织和个人的双赢格局，科学的医院文化可以较好地防范及减少核心人才的无形流失费用。核心人才的较多隐性理论通常是专业性较强的，是与特殊业务环境、业务团队息息相关的，是在医院长远稳定经营的阶段沉淀并产生的，属于组织高效运行的内在动力。创建一种留驻理论的文化，让理论获得、分享以及再次使用变成一种日常的任务。 

　　（二）健全职业生涯建设与接班计划 

　　不断增多医院中掌握关键理论的人才数量，重视人才的储备和培训，加强内部重要人才的沟通和交流，了解内部理论的分布情况等。核心人才离职过程中，若有合适的“新人”快速补缺，能够大大减少医院的损失，因此创建医院的接班人培训制度是非常重要的。 

　　（三）制定知识和资源内部共享制度 

　　理论资源的价值最后表现在组织对理论的拥有，而非是少数人员对它的拥有。医院是理论密集型组织，医生专业理论的要求遭到实证医学较大程度的冲击与影响。个人具备的理论，尤其是隐性理论通常是其长期积累的特殊经验理论，一般情况下他们不想将之同别人无偿共享。在竞争逐渐激烈的组织环境下，个人承受的竞争压力导致他们认为自身所具备的理论是自身在组织内价值与地位的保障，若将所具备的理论倾囊相授，将会丧失该种特殊的竞争优势，这就造成很多应当属于医院的理论掌握在个人手上。由此，医院需创建内部理论和资源共享制度，经过有针对性地选取内部研究、内部导师和培训、言传身教等方法，对核心人才的理论进行提炼和整合，创建知识技术工程制度。 

　　六、结束语 

　　综上所述，21世纪是以知识经济为主的时代，人力资源已经变成衡量医院总体竞争力的标志。医院之间的竞争，简单来说就是人力资源与知识资本之间的竞争。唯有牢牢树立人力资源属于第一资源的思想，注重人力资源控制，方可吸纳、保留住人才，方可让医院获得可持续发展。 

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　　（作者单位：佛山市第一人民医院人事科）

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