物业人力资源管理问题应对策略论文（共5篇）

　

　第1篇：论常州市物业企业的人力资源管理

　　物业管理是伴随着住房制度改革而诞生的新兴行业。常州市物业管理从1992年起步以来，行业规模逐步扩大，管理水平不断提高，为全市180多万业主安居乐业营造着和谐的氛围。截止2007年6月30日，常州市已有物业服务企业172家，全市物业企业从业人员15096人。物业管理行业是劳动密集型服务行业，劳动力成本占企业总成本80%左右，物业服务企业的竞争，关键是人才的竞争，物业服务企业的人力资源管理显得越来越重要。

　　一、常州市物业企业人力资源状况分析

　　1.员工素质低

　　目前，物业企业员工的素质普遍不高，对我市物业企业从业人员15096人的学历调查统计显示，常州市物业人员本科以上学历361人，占总人数的2.39%；大专学历1070人，占总人数的7.09%；中专学历1748人，占总人数的11.58%；高中以下学历11917人，占总人数的78.94%。个别物业的保洁人员甚至是文盲。

　　2.员工缺乏稳定性

　　由于物业企业员工薪酬竞争力不强等原因，使得员工队伍流动频繁，呈现不稳定的特点。其中包括物业公司经理、管理处主任、管理员；尤其是占从业人员38.55%的安全协管员流动性最大，有的公司保安的流失率达到40%，保安员岗位成为一些外来人员进城务工的跳板，造成物管人员经常“变脸”，不利于物业服务的持续性和与业主的深入沟通，严重的还会造成缺岗现象，影响物业的正常管理。

　　3.物业企业专业人才匮乏

　　由于目前国内开办物业管理专业的大学很少，部分有电机自动化、给排水等专业的大学，这些专业的课程设置也没有考虑到物管行业对这方面的要求，加之社会及学生家长对物业管理行业的认识误区，使得一些高职院校物业管理成为冷门专业，毕业生少，从而形成供不应求的现象，使得物业公司不得不引进一些汽车专业或是其他专业的学生。

　　常州市物业管理项目总数已达到800多，随着城市的扩张，诸多开发好的物业即将交付，物业企业也将组建管理团队，优秀管理人才匮乏，是许多企业难以做大做强的瓶颈。特别是一些大企业一年就有六个楼盘交付使用，急需能够胜任的管理处主任和管理员，所以物业企业对人才的饥渴现象将很明显。

　　二、常州市物业企业人力资源管理的对策

　　1.吸纳专业人才，优化人才结构

　　由于物业服务属于微利行业，诸多物业企业为了节约人力资源成本，降低用人的标准，许多物业企业里还安置了许多的关系户，这既是对业主的不负责，也是对企业的不负责。企业应吸纳不同层次、不同专业的优秀人才，优化人才结构，提升企业的服务水准，从而使业主满意。当前，随着建设部注册物业管理师执业制度的推行，品牌物业服务企业也更青睐于聘用高素质的注册物业管理师。通过各种条件吸引大批高素质人才加盟到管理团队中来，改善企业人才素质结构，极力提升现有企业自身品牌和形象建设。

　　2.加强内部培训，提高员工素质

　　没有高素质的员工，就没有高质量的服务；没有高质量的服务，就不会有高的业主满意率，也就造成不高的物业费收缴率，最终形成较低的利润总额。面对目前物业企业现有的人力资源状况，对企业员工的培训至关重要。企业对员工的培训开发能够实现两个目的：一是向员工传授更为广泛的技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；二是利用培训来强化员工对组织的认同，提高员工的适应性，使员工与企业同步成长。担任企业培训活动的讲师可以有两类：一类是从企业内部挑选出来并经过相应培训的人员；另一类是从外部聘请的大学老师、企业经理、专职培训讲师等。企业培训开发的内容可分为三个层次：物业企业中高层管理人员应接受高层次、高级别、高增值的培训，包括企业战略管理、企业经营、创新意识等知识的培训；中层管理人员应重视物业管理政策与实务、服务礼仪、业主沟通、房屋工程等方面的培训；保安保洁等操作层员工应加强岗位技能、服务礼仪和职业道德的培训。

　　3.构建企业文化，培养员工的忠诚度

　　物业企业人才引进不来可能是市场薪酬待遇不能满足人才的需要，但引进来却留不住就极有可能是企业文化未能起到凝聚人心的作用。例如万科物业提出“先有满意的员工，后有满意的顾客”的企业文化，从而打造了低流动率的高素质的骨干员工队伍。

　　物业企业在制订员工合理薪酬的同时，更应关注员工的心理收入。所谓心理收入，是指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。如果忽视了员工的心理收入，就会造成员工的流失。企业可以通过增加工作的趣味性，提高工作的价值，创造良好的团队气氛，增加员工与业主的沟通等方法提高员工工作的快乐感受。物业企业除了为业主精心安排各种社区文化活动，也应该为内部员工准备活动，还可以定期选评“服务之星”，增强组织的向心力。

　　针对保安队伍不稳定现象，企业可以推行安全协管员职业化，把安全协管员作为一个可以长期持续发展的职业。例如可以对保安进行级别管理，保安可以从初级升到中级再升到高级，高级的保安岗位和待遇都比较稳定，既可以留住好的人才，又可以打消保安心中的顾虑。

　　4.有计划地进行人力资源储备

　　保有适量的人才储备是物业企业长期发展的先决条件之一。对于一些市场扩张较快的物业企业，人才的培养要与发展速度规模相匹配，企业应有计划的进行人才储备，采取自主培养与引进人才相结合的方式。即便是新来的大学生，也要安排专人带，帮助他们在1-2年内成材。而管理处主任和新物业项目的经理，应具备综合素质，特别是管理能力、组织能力、沟通协调能力、应变能力与多年的工作实践经验是分不开的。物业企业应有计划地进行各层次的人才储备，才能实现人力资源的可持续发展。

　　作者：薛文静

　　第2篇：论物业管理企业人力资源管理的刚柔相济

　　物业管理企业也和许多企业一样，要增强竞争力，必须加强管理。人既是管理的主体，又是管理的客体。对人的管理既可以凭借制度约束、纪律监督，直至惩处、强迫等手段进行刚性管理，也可以依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理。所谓刚性管理是指根据成文的规章制度，依靠组织职权进行的程序化管理，强调组织权威；所谓柔性管理则是指依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人性化管理。刚性管理是必要的，没有规矩不成方圆；但仅用刚性管理是不够的。在现代企业里，尤其是作为服务性企业的物业管理企业，其人力资源既有工作在基层一线的普通员工，又有中高级管理层的高素质管理人员与各类专业技术人员，因此，其人力资源管理不仅要有以制度为中心的刚性管理，还必须要有讲究人性、讲究熏陶和感染的柔性管理，以培养每一个员工发自内心的自觉。即强调刚性管理与柔性管理相结合——刚柔相济的人力资源管理。

　　一、刚性管理与柔性管理的比较

　　从管理工作的实际效果来看，刚性管理的长处主要有：（1）在刚性管理中，某项规章制度的严格执行，便于协调员工个体之间以及员工与组织之间的关系，易于维持组织正常的工作秩序。（2）刚性管理往往制定了一定的工作标准对员工的工作绩效进行量化，极大方便了考核。主要缺陷有：（1）严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，容易使组织僵化，缺乏活力，适应性不强。同时由于规章制度的不完善，责、权、利不可能完全对等，所以在工作中难免会出现矛盾和冲突。（2）刚性管理往往将员工置于消极被管理的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了其积极性与创造性。（3）工作量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。

　　柔性管理对应刚性管理，其长处是：（1）柔性管理满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，挖掘其潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。（2）柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患未然”的机制。当然，柔性管理也有其局限性：（1）柔性管理缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突。（2）柔性管理缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估，等等。

　　综上所述，刚性管理与柔性管理各有优缺点，刚性管理在管理活动中对提高产量、提高工作效率、提高管理成效等方面有其不可替代的优势作用，在倡导柔性管理的今天，仍不可否定或排斥刚性管理。但要使刚性管理在实践中发挥更好的积极作用，必须针对不同的组织特点、不同的工作性质、不同的发展阶段，艺术地把握好刚性的度，与柔性管理结合，使组织处于最佳运行状态。在实际工作中两者是相互影响、相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。

　　二、物业管理企业人力资源现状

　　（一）物业管理的相关基础理论

　　国务院颁布的《物业管理条例》定义：“物业管理，是指业主通过选聘物业管理企业，由业主和物业管理企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境和秩序的活动。”可见物业管理是以合同的方式，通过对物业及其设施设备的管理来为业主和使用人服务的。管理的客体是物业，服务的对象是业主及使用人，寓管理于服务之中，在管理中服务，服务性是物业管理的本质。

　　物业管理作为集管理、服务、经营于一体，与房地产开发相配套的综合性企业管理，不仅与传统的行政福利型的房管有着本质的区别，而且具有覆盖面广、服务性强、专业性强、业主主导、物业管理与社区管理相结合的特点。1.覆盖面广，是指物业管理自20世纪80年代从香港、国外传播到国内，由深圳逐步发展到全国各省市，从地域上看，管理面广；从管理对象上看，包括居住物业、商业物业、工业物业和其他特种物业等各种物业类型的管理服务，范围比较宽；从服务对象上看，由于各种物业归属于不同的业主或由各种各样的使用人使用，其服务的对象各不相同，十分广泛。2.服务性强，正如前文所述，物业管理属于服务性行业，服务是物业管理的根本属性。为突出强调其服务性，《物业管理条例》中把物业管理委托合同称为《物业服务合同》，物业管理企业必须按照《物业服务合同》为业主、使用人提供服务。物业管理企业只有根据业主的委托、要求，不断创新管理、创新服务办法、改进服务态度、提高服务质量、扩大服务范围、开拓服务项目，为业主提供高效、优质、周到的管理服务，才能具有无限的生命力，才能永远立于不败之地，才能不断得到新发展。3.业主主导，业主是物业的主人，在物业管理中始终处于主导地位。从制度上看，国家立法和行政管理都有明确的法规和措施来保障业主的权益。如《物业管理条例》规定：“物业管理区域内全体业主组成业主大会”，“代表和维护物业管理区域内全体业主在物业管理活动中的合法权益”，业主“参加业主大会会议，行使投票权”，“选举业主委员会委员，并享有被选举权”。这就从制度上保证了业主能够自治管理物业，在管理中起主导作用，占据主要地位。在实践中，业主委员会执行业主大会的决议，通过招标方式选聘物业管理企业，按照《物业服务合同》监督物业管理企业的管理服务工作。只有物业管理企业的服务被业主接受，让业主满意，企业才有生命力，才能取得合法收入，得到良好的效益。4.专业性强是指物业管理企业接受业主委托后，按照物业服务合同的约定，采用先进的维修养护技术和方法，对建筑物与物业管理区域内的环境卫生、安全保卫、道路养护实施专业化的管理，为业主及使用人提供全方位高效、优质、经济的服务，涉及物业管理、建筑工程、电气设备、给排水、暖通、自动化、通讯、保安、保洁、绿化等多种专业领域，需要多方面的专业人才、各种专业的工具设备、健全科学规范的管理制度、先进的管理方法与专业的维修养护技术等。专业化是业主与物业管理企业共同的希望与需求，是物业管理的发展方向之一。5.物业管理与社区管理相结合，社区管理一般是由政府的基层单位街道办事处和社区内的居民委员会承担的，主要工作包括组织管理社区的妇幼保健、计划生育、青少年教育、治安保卫、民事调解、社会福利、老龄工作等；物业管理服务项目众多，内容丰富，从最基本的物业维修、养护到物业管理区域的环境管理，都应与社区管理紧密结合，共建文明和谐的生活工作环境。

　　（二）物业管理企业对人力资源的需求及现状

　　物业管理服务的特殊性决定了物业管理企业对人力资源的需求。物业管理地域范围的覆盖面广，决定物业管理对人才的需求量巨大；物业管理的服务性强，决定物业管理需要人才的思想素质、职业道德素质、服务的专业素质达到一个较高的水平；物业管理专业性强的特点尤其是物业管理未来发展趋势（物业管理的规模化发展，物业管理的信息化、智能化，物业管理专项业务的外包），决定物业管理亟需高素质专业技术人才。

　　而物业管理企业人力资源目前状况却是：（1）人力资源类型多样。一方面，从业人员学历层次多样，有研究生、本科生、大专生、高中生学历，还有初中生学历，甚至没有学历的。另一方面，从业人员来源多样，既有大中专院校的毕业生，又有来自城市企事业单位下岗分流人员、部队退伍军人及农村剩余劳动力。（2）人力资源素质不一，专业化水平差，真正学习物业管理专业或相关技术专业的人员比例偏低。据相关部门不完全统计，其中大专以上学历占20％左右，80％是高中以下学历。（3）人力资源流动性大，缺乏稳定性。由于本行业是微利行业，绝大部分企业没有形成规模经营、规模效益，创新能力较差，因此，员工的薪酬待遇低、社会地位低，加之多数人认为物业管理行业是低技术、劳动密集型行业，保安、清洁、绿化、维修等工作不需要高素质人才，缺乏对人才的吸引力。

　　目前管理的状况是：忽视人力资源规划的价值，缺乏有效的人才结构和企业招聘、录用、培训与开发等环节的计划。而事实上许多企业（不仅是中小企业，包括部分大型企业）缺乏人力资源规划意识，有的企业组织结构设置不科学，如把人力资源部随分公司设立而转移到分公司，却兼顾整个公司的人力资源管理，力不从心；有的企业人力资源部设置有名无实，形同虚设；有的企业因为人才流动大，只用人，不培训；也有的企业只顾扩张市场，不注重人才储备，人员培训与管理跟不上企业发展步伐。其次，缺乏一套与现代市场经济相适应的系统完善的绩效考评机制。科学、合理的绩效考评能有效地激发员工的工作潜能，提升他们的进取心，满足员工更高层次的精神需求。事实上多数物业管理企业没有形成一套成熟完善的绩效考评系统，甚至根本不重视。有的用定性考核代替定量考核，有的用主管意志代替科学合理的考评，有的考核惩罚多于奖赏，约束多于激励。既谈不上“以人为本”，更难以激发、调动员工的积极性与创造性。

　　三、物业管理企业人力资源刚柔相济管理体系的建设

　　针对物业管理行业的特点、物业管理企业人力资源及其管理的状况，结合人力资源刚性管理与柔性管理的各自特点、优势，物业管理企业人力资源管理应将刚性管理与柔性管理有机结合，在实际工作中各取所长，以刚性管理作为管理工作的前提和基础，建立相对完善的规章制度，使企业经营管理组织严密，协调有序发展；以柔性管理为主导，按照马斯洛的人的需求层次理论，针对不同类型、不同素质员工的特点需求，坚持以人为本的人性化管理。二者有机结合，相互影响、相互渗透，发挥各自优势，从而实现企业的高效益管理。

　　（一）以刚性管理为基础：健全制度、严密组织。没有健全的制度，从事物业管理的人员就没有行动的依据，也就无法实现企业的目标；有了健全的制度规范，既可以协调员工与员工、员工与企业之间的关系，维持企业正常的工作秩序，限制不良行为，又可以明确岗位职责，使权责分明、赏罚得当；通过工作的标准化与量化进行企业的绩效考核，从而提高服务质量，提高管理效率；还可以将企业的经营管理理念贯穿到制度、纪律与行为规范之中，让企业的价值观念、经营理念在企业中形成共识，变成员工的自觉行为。

　　1.建立健全物业管理规章制度，使企业协调有序地运作、发展

　　第一，建立健全物业管理企业内部行政管理方面的管理制度，如劳动人事管理制度、设备物质管理制度、组织管理制度、决策与领导制度、财务管理制度及后勤服务制度等。

　　第二，建立健全物业管理服务方面的管理制度，要视服务内容、范围而定。主要有物业产权产籍档案管理制度、物业交接验收制度、物业维修保养制度、装修者道德规范与行业准则、管理费收取标准与管理方法、环境卫生管理条例和环境绿化管理办法、保安管理办法、小区车辆管理办法、从业人员岗位标准与操作规范、信访走访制度及住户须知等内容。

　　第三，建立健全物业管理公司内部经济责任制。这是指按照职、责、权、利相结合的原则，把完成企业目标的经济责任，层层分解到各职能部门、班组和个人的一种综合性企业管理制度。是由“标准、考核、奖惩”组成三位一体的内容体系，以领导层、职能层、作业层和岗位个人经济责任制四者组成的内部经济责任制层次体系。在管理实践中，广泛听取业主和使用人的意见，学习先进物业管理企业的经验，循序渐进，修改调整，使制度不断完善，让物业管理企业协调有序地运作、发展。

　　2.建立严密的组织，确保物业管理企业规章制度的贯彻落实

　　物业管理企业通过制定严格的物业管理规章制度，明确岗位职责，从领导到基层员工都有详细而明确的工作分工，每个人都有具体的职责，从而形成一个严密的职务结构链。每位员工充当一个角色，在严密的结构中完成既定的工作，从而确保各项活动协调一致，企业总目标得以高效实现。

　　3.规章制度与企业文化协调一致

　　企业文化是企业领导者倡导、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。企业的规章制度要完整地体现企业文化，使企业的价值观念、经营理念制度化，渗透在企业的管理制度和员工的岗位职责、行为规范之中，使员工将企业文化从认识、认同到变成自觉行为，与企业形成共识，上下一致。如：物业管理企业要坚持“以人为本”的管理，在企业的规章制度中就应将企业依靠人、尊重人、发展人的思想制度化；物业管理企业倡导“业主至上，服务第一”的理念，在企业的规章制度中就必须充分体现这一理念，从企业经营管理方针、管理办法、岗位职责、行为准则，到员工的服务态度、言谈举止，处处把业主的利益放在第一位，把为业主提供最优秀、最满意的服务作为企业每个人的工作准则与追求，体现在制度中，落实在行动上。

　　（二）以柔性管理为主导：坚持以人为本的柔性管理。严格的制度、严密的组织所体现的刚性管理为企业经营发展奠定了良好的组织与制度基础，在人类已从工业时代迈入知识经济时代的今天，物业管理企业在建立健全各项规章制度的同时，只有坚持“以人为本”的人性化管理，充分尊重人，依靠人，发展人，顺应人性、尊重人格、理解人心，这样才能留得住人，使企业的人才队伍稳定，使人的潜力得到充分发挥。

　　1.依靠人

　　所谓依靠人是指把人视为组织中最重要的资源，承认人在组织中的主体地位和主导作用。物业管理企业中员工是企业的主体，在人力资源管理中应倡导“人的价值高于一切”的人才价值观念，从人力资源的规划、招聘、培训、储备到录用、晋升及职业生涯策划，在实践中塑造以尊重人、关心人、信任人、培养人为核心的组织文化，为员工营造一个平等、民主、开放的工作环境，使人工作其中并尽享工作的乐趣，将企业的管理理念、发展战略与员工个人的价值取向及发展目标相统一，充分发挥其主人翁的积极性和主动性。

　　第一，建立科学的人力资源规划体系，优化人力资源配置。人力资源规划的过程包括人力资源预测、人力资源目标的设定和战略规划、人力资源规划的执行与效果评价。物业管理企业有效的人力资源规划能提高企业的竞争力。物业管理是一个人力资源层次多样、劳动力输出与智力输出兼备的服务性行业，因此，物业管理的人力资源规划应针对本行业人才不稳、流动较大的特点，针对不同层次、素质类型的人力资源制定规划方案。首先要设立职责明确、人员配置科学合理的人力资源管理部门，并制定有效的人才结构和企业招聘、录用、培训与开发等环节的计划，注重人才储备，制定人才储备计划等。

　　第二，建立科学完善的招聘管理系统，吸纳专业人才，优化人才结构。建立科学完善的招聘管理系统，可以为物业管理企业不断补充新生力量，减少人员流动带来的损失，提高物业管理企业在市场上的竞争力。根据物业管理企业人力资源层次素质多样、智力输出与劳动力输出兼备的特点，在招聘时必须根据岗位的不同、需要的不同，采取相应的招聘策略与手段，增强企业吸引力，通过各种渠道，吸纳不同层次、不同专业的优秀人才，优化企业人才结构，提升企业的服务水平、服务质量，真正让广大业主满意。

　　第三，有计划地进行人力资源储备，实现人力资源的可持续发展。走规模化、集约化发展之路是物业管理企业发展的必由之路，是未来的发展方向。保有适量的人才储备，使人才培养与企业的发展速度、规模相匹配，是物业管理企业长期发展的先决条件之一。因此，有远见的企业应有计划地进行人才储备。人才储备一般采取自主培养和引进人才两种方式，二者可以相互结合，互相补充。一方面，引进各层次的人才，尤其是高校毕业生，发挥他们观念新、知识新、思想方法新等优势，给企业带来生机活力，同时安排专人帮带，使他们在1—2年内成才，适应并满足企业规模扩展的需要；另一方面，在企业内自主培养，作为物业管理处主任或物业管理项目经理，应具备管理能力、组织能力、沟通协调能力、应变能力等综合能力与素质，在工作实践注重培养一批有实力、有潜力、素质较高的人才，培养锻炼他们的综合能力与素质，使他们具备独挡一面的能力，适应企业发展需要，随时充实到新的更高的岗位。

　　2.尊重人

　　所谓尊重人，是指尊重员工的独立人格、做人的尊严和应有的权利。按照马斯洛的需求理论，人除了生理、安全、社交的需求，还有尊重的需求。无论是普通员工还是中高层管理型员工，都同样需要尊重，对于有知识、有思想、有见解的高素质管理型员工，尊重其独立人格与权利显得尤其重要。

　　第一，构建企业文化，增强企业的向心力。物业管理作为服务性企业，只有让业主满意，企业才有生命力，才能发展，才有良好的效益。而只有企业让员工满意，员工才能心情舒畅地为业主提供优质的满意的服务。因此，万科公司提出“先有满意的员工，后有满意的顾客”的企业文化，打造了低流动率的高素质的骨干员工队伍。一方面，企业要制订员工合理的工资、奖金、福利等薪酬制度，尽力满足员工最基本的生存与生活需求，使员工的基本需求层次与实际满足程度相适应，使员工有安全感；另一方面，要关心员工的心理需求，即由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。企业可以通过增加工作的趣味性，提高工作的价值，创造良好的团队气氛；通过创造员工与业主沟通的机会，增进了解，加深感情，提高员工工作的快乐感受；同时，也要精心安排内部员工活动，如定期评选“服务之星”，组织集体旅游，开展各种文体活动，给员工送上生日祝福，给节日值班的员工送去充满温馨的饺子或与值班员工一起过节，等等。让员工感到家的温暖、感到受尊重、受重视的快乐与满足感，从而增强对企业的认同感、归属感，树立主人翁意识，增强企业的向心力、凝聚力。

　　第二，建立客观公正的绩效考评系统。所谓绩效考评就是对日常工作中的人及其工作状况，从德勤能绩体等方面，进行观察、记录、分析和评价，以促进企业整体工作绩效的改善与提升的制度、程序和方法。考核中，既要有严格的考核制度、严密的组织程序，又能根据具体情况进行具体分析，具有灵活性；既有定量的考核，又有定性的考核；既有日常动态考核，又有阶段性的总评考核。既全面、客观、公正，又不失灵活性，提高考评的可靠性与有效性，并在工作实践中不断完善，真正建立起符合物业管理企业需要的绩效考评体系，让考核真正发挥激励人、鼓舞人、促进人的作用，真正做到奖优罚劣、彰显正气，增强企业的凝聚力、对人才的吸引力。

　　3.发展人

　　发展人是以人为管理思想的核心，人的自由而全面的发展是人本管理所要达到的终极目标，而教育培训则是发展人的最有效的途径。人的最高层次的需求就是自我价值的实现，物业管理企业通过对员工的教育培训，既可以提高企业员工整体素质，又可以帮助员工实现自身的理想、价值，使企业目标与员工个人理想追求有机结合、完美统一，将形成一种巨大的合力，推动企业迅速发展。

　　第一，加强企业内部岗位培训，提高员工整体素质。没有高素质的员工，就没有高质量的服务；没有高质量的服务，就没有较高的业主满意率，就没有企业的高效益。岗位培训不仅能减少人员流动所带来的不利影响，提升员工素质，提高服务技能、服务水平，确保新进人员迅速适应岗位需求，保证服务质量，而且通过培训搭建了一个良好的沟通平台，使上下级之间、同级之间，围绕工作要求和目标，充分互动、交流，对企业价值观念、企业经营理念形成共识，增强员工对企业的认同感、归属感，使企业与员工形成合力。针对物业管理人力资源的特点，培训应分层次进行：即高层管理人员关于企业战略管理、企业经营、创新意识等高层次、高增值的培训，中层管理人员关于物业管理政策与实务、服务礼仪、业主沟通、房屋工程等方面知识的培训，基层操作人员保安保洁等方面岗位技能、服务礼仪和职业道德的培训。同时建立全员培训体系，将企业介绍、企业文化、人事制度、劳动纪律等共性内容交给专业的培训部门完成，而具体的岗位技术、技能培训，由各岗位来完成，通过建立岗位培训责任制，将培训目标与责任分解落实到各个岗位，由各岗位具备一定知识、技能、经验，能够承担某一培训任务的企业员工或部门主管担任培训师，并建立内部培训师考核机制、激励机制，以调动并增强员工参与培训的积极性、主动性，促进其自我价值的实现。

　　第二，抓好学历教育，着眼于当前与未来。物业管理企业工作岗位的多样性、多层次性，决定了人力资源的多层次性，物业管理未来的专业化、智能化、信息化、规模化的发展趋势，决定了人才的专业化与高素质。抓好学历教育，既是着眼于当前，提高企业员工的整体素质与人才专业化程度，更是着眼于未来的发展需求。可以通过两种方式：一是按岗位特点适当提高各类人才招聘录用的门槛；二是制定政策，鼓励、倡导在职员工参加专业对路的学历教育，以提高学历层次，从而提高员工的专业素质、水平。

　　第三，规范行业上岗培训与资格认证制度，走市场化、国际化之路。我国物业管理从业人员的上岗培训与资格认证制度目前还不够完善，不够规范，甚至很多时候认证工作流于形式，非常不利于人才的培养、提高、发展，更有碍物业管理企业、行业的发展。因此，学习借鉴其他行业的以及国际上的优秀、先进的经验、做法，尽快使物业管理行业的上岗培训与认证制度规范化、国际化已经是当务之急。

　　综上所述，在知识经济时代，在物业管理实践中，我们倡导“以人为本”的柔性化管理，并不是不要制度，而是要将“以人为本”制度化，体现在企业人力资源管理的招聘、培训、晋升、薪酬、奖励及日常行为规范等各个环节、各个方面，既有严格的制度、严密的组织来协调各种工作关系，明确各自职责，又能充分发展员工的主动性与创造性，让员工们以主人翁的姿态投身于物业管理服务之中，满腔热情地为业主提供最优质的服务。这是物业管理人力资源管理所追求的理想境界，是未来的发展方向。

　　作者：杨凤平

　　第3篇：浅析物业管理企业人力资源管理中的现实问题与应对措施

　　0引言

　　所谓物业管理企业人力资源管理，就是指物业管理企业对于本企业员工的招聘、使用、培训、晋升及调动，直到员工退休等系列管理活动之总称，其目的在于科学而合理地使用各类人才，充分地发挥出员工的作用，并积极推动企业之发展与员工之成长。

　　1当前物业管理企业人力资源管理中出现的现实问题

　　鉴于历史原因，当前我国物业管理业的从业人员大多年龄偏大，而且文化程度偏低，知识较为老化，再加之社会上的偏见，这就影响到了从业人员所具有的现实社会地位，表现在人力资源管理中，主要问题如下：一是优秀的人力资源和优秀物业管理企业出现严重不足。当前，我国物业管理企业之中的一级资质企业所占比例比较小，而这类企业在人力资源管理上要普遍低于其他各行业，尤其是在相邻酒店的管理行业之中。大量物业管理行业的从业人员在知识、技术及经验等方面难以适应目前物业管理的发展现状，其整体人力资源素质有待于进一步提高，这就造成了我国十分缺乏突出的人力资源管理领军企业，这和物业管理业对于人力资源不够重视具有相当大的关系。二是物业行业的人才机制较为落后。就行业整体而言，物业行业的人才机制建设还显得较为落后，尤其是缺乏有利于物管人才健康成长的制度。企业在用人时往往只讲使用，而不谈培养，从而导致“近视病”问题十分严重。因为忽视了人力资源规划之价值，导致大多数企业未能形成较为系统的人力资源规划体系。三是本行业对于人才的吸引力不够大。因为绝大多数人都习以为常地认为物业管理业是一个门槛极低的技术密集型和劳动密集型行业，其主要从事的也只是简单的保安、清洁与绿化等工作，并不需要培养高素质人才。所以，这就导致企业缺乏较好的用人机制，本行业的吸引力不够大，主要就体现在企业员工的薪酬待遇过低，社会地位也低，这和酒店管理行业相比较为类似。

　　2解决物业管理企业人力资源管理中现实问题的应对措施

　　2.1树立以人为本的人力资源管理新理念

　　目前，我国有不少物业管理企业的人力资源管理尚停留于传统的人事管理这一阶段，管理者尚未对人力资源管理进行深层次的认识与了解，人力资源管理的工作方法显得十分陈旧，其工作地位也没有受到应有的重视。为此，物业管理公司应当从注重对物进行管理转为注重对人进行管理。企业的决策者应当解放思想，不断转变观念，从而真正认识到人的确是企业发展的首要资源，从而将人的管理从简单人事管理逐步上升上现代化的真正意义上的人力资源管理。要认识到人力资源管理并不仅仅只是企业人力资源部门的职责，而且也是企业各级管理人员所负有的职责。现代人力资源管理理论所强调的是以人为本，应当以人为中心实施各项工作任务，切实将人视为企业中最具活力和最具有能动性、创造性之资源。在新经济时代背景下，物业管理企业应当充分认识到人力资源是能够创造出更多价值之资源，而并非只是成本。要将注意力集中于怎样开发人才和合理使用人才，并有效地管理人才上面去，从而让人力资源能够发挥出更加大的效用，创造出更加大的收益。与此同时同，应当尊重企业员工之利益，要变控制员工为尊重员工，切实关心员工物质与精神这两方面的需求，从而为员工的成长创造出更为宽松的工作环境，以留住与吸引更加多的优秀人才加盟到企业中。

　　2.2形成良好的企业文化

　　物业管理企业之所以难以引进人才引进，究其原因，可能是由于市场薪酬待遇尚不能满足人才之所需，但是，引进来的却难以留住，那就很有可能是由于企业文化没有发挥凝聚人心之作用。因此，物业管理企业在制订员工合理薪酬的基础上，要更加关注员工的心理满足感。这种满足感是因为工作性质、工作表现及工作环境等因素所共同创造出来的。企业假如忽视了员工的心理满足感，就很容易导致员工的流失。为此，物业管理企业可通过增加工作趣味性与提升工作价值来创造出良好的团队氛围，并通过增加员工和业主沟通等方式以提高员工工作的快乐程度。物业管理企业除了要为业主精心地安排各类社区文化活动之外，也应当为企业的内部员工准备各类活动，比如，可在固定时间选评“本月服务之星”，以增强企业员工的向心力。针对物管企业中保安队伍极不稳定的现状，企业应当努力推行安全协管员的职业化建设，将安全协管员打造成为一个能够取得长期可持续发展的职业。比如，可对保安实施分级别管理，保安能够从初级逐步升到中级，再逐步升到高级，而高级保安岗位与待遇相对都较为稳定。这样一来，不仅能留住好的人才，而且还能消除保安们心中之顾虑。

　　2.3通过内部培训提升员工素质

　　没有了较高素质员工，也就没有相应较高质量的服务，而没有了较高质量的服务，也就不会有产生较高的业主满意率，从而也就造成了物业费收缴率的降低，并最终导致利润总额较低。面对当前物业管理企业中的人力资源管理现状，对企业员工开展培训显得至关重要。企业对于员工开展培训能够实现以下两个目的：其一是为员工传授更加丰富的技能，以帮助其适应持续变化当中的客户需求和组织发展之所需；其二运用培训来加强员工对于组织之认同，从而提高本企业员工的适应能力，做到让员工和企业实现同步成长。对于担任企业培训活动的教师，主要有以下两类：其一是从本企业的内部所挑选出来的，并经过了相应培训的管理人员；其二是从企业外部所聘请的高校教师、企业管理人员及专职培训师等等。而企业培训开发也可分为三大层次：物管企业的高管人员应当接受高层次与高级别的培训，主要包括了企业的战略管理、经营管理、创新意识之类的培训；企业中层管理人员应当接受物业管理政策、服务礼仪、人际沟通技巧等方面的培训；而保安、保洁等一线操作员工则应当强化岗位技能及职业道德等方面的培训。

　　2.4努力建立良性人才激励机制

　　激励作为社会对人们行为结果进行积极肯定之行为，其目的是激发出人的内在创造能力，进而提高生产的效率。激励因素主要有功利性激励与象征性激励之分。前者包括了设计岗位等级、提供相应职位晋升、增加培训等。后者则能让员工感觉到自己所具有的价值，并激发出团队荣誉感。在此基础上，要在企业分配制度中切实引入激励机制，从而建立内部工资激励机制，让企业的绩效考核与分配紧密结合，并对一部分具有较强专业技能和在市场开拓上具有突出贡献的个人予以重奖。

　　3结束语

　　总而言之，员工是企业最为宝贵的财富。物业管理企业的员工素质对于本行业之发展十分重要，而物业企业的领导者与人力资源部门应当极为重视人才资源及人才队伍之建设，运用切实而有效的策略和措施，在企业的内部建立现代化人力资源管理体系，从而形成较好的竞争和激励机制，并不断地提高从业人员的综合素质和管理能力，并挖掘现有各类人才之潜力，将企业的人才队伍建设成为一支具备较高素质和多结构层次的优秀团队，从而保证物业管理企业能够提升自身的核心竞争力，并取得可持续发展。

　　作者：管雯

　　第4篇：物业企业人力资源管理的优化策略

　　当前，物业服务行业发展正面临着基层操作人员频繁流动、高素质专业人才严重匮乏、人力资源成本居高不下等难题，由于现实条件和实现途径的制约，许多物业企业在“选人、用人、留人、走人”方面出现许多问题。如何突破物业企业人力资源管理瓶颈，已成为物业行业寻求进一步发展的当务之急。

　　一、行业面临人力资源需求问题

　　楼宇的现代化程度及科技化含量越来越高，“5A”楼宇不断落成、智能小区层出不穷，物业设备设施越来越先进，档次越来越高，相对物业服务技术含量要求会随之增加。同时，服务内容也需要不断丰富和拓展。这些都对物业从业人员提出了更高的要求，不仅需要具有基建、工程、园林、环境等常规服务的素质和要求，还必须在日常服务中合理融合运用管理学、社会学、公共关系学等各方面的知识和经验。另一方面，物业企业在收取与公共服务相对应的固定物业费的基础上，开拓特约、个性服务，引领消费需求，谋求边际利润最大化已是大势所趋。因此，无论是外部机遇还是内部需求，都要求物业企业拥有一支更加专业化的人才团队。

　　然而，行业的发展现状却并非如人所愿。由于人力成本的逐年上升，特别是新《劳动合同法》实施后，物业企业在规范用工方式、完善人事制度的同时，市场对物业从业人员提出了更高的要求，导致行业人力资源管理成本明显上升；而出于行业竞争的需要，物业收费标准在短期内又难以得到提升，为降低企业成本，迫使物业企业不得不大量招聘外来务工人员、雇佣高年龄低学历的服务人员。由于教育水平和生存环境的差异，这些新进入物业企业的行业从业人员缺乏相应的科学文化知识，专业技术水平也较低，综合素质上更是参差不齐，大多数仅能从事保洁、绿化、秩维等专业技能较低的工作，造成物业企业人员的现实状况与企业需求存在明显差距，制约了物业企业进一步发展。

　　二、行业人才瓶颈原因分析

　　1.缺乏人力资源管理长期规划

　　所谓人力资源管理规划，就是对企业可能会面临的人员需求供给、合理使用、长期培养、持续稳定等情况加以估计，对物业企业发展过程中可能发生的岗位空缺、人才需求、人员流动等情况加以应对的过程。然而，当前在这方面有所考虑的物业企业并不多。不重视企业人力资源管理中长期规划的制定，就容易忽视企业现有人力资源管理情况，就更不用说人力资源数据的统计收集和员工职业生涯规划了。一旦发生人事变动，特别是骨干人员流失，企业往往相当被动，匆忙应对往往是只能满足“找一个人填补空缺岗位”的低层次目标。这方面，很多物业企业还是很薄弱的，由于没有明确的人力资源管理规划，人才断层问题就会成为物业企业发展道路上的“定时炸弹”。

　　2.物业企业组织结构设计不良

　　具有一定规模的物业企业在组织结构上，多采用以项目部为独立核算单位，由项目执行总经理负责整个项目的运营管理工作，但某些核心部门，如财务部、行政人事部还是由物业企业公司总部直接领导。这种组织结构的优点是达到了精简项目人员，从而降低人力成本的目的，公司总部对项目财务、人事方面的信息掌控自如；但其缺点是招聘者与使用者相分离，因总部与项目部各自职责分工所导致考虑问题的出发点不一致，再加之公司总部人员自身能力的限制和招聘流程的复杂，不能更有效、更及时地为项目选拔出合适的人才，新员工的到位速度较迟缓，而一些真正适应企业发展需求且具有创新能力的人才，也会因各种事先设定好的条件限制而卡在了门外，最终导致物业企业“招聘”与“用人”相互分离。

　　3.物业企业自身扩张速度过快

　　最近几年，随着房地产业飞速发展，具有一定规模的物业企业发展迅速。物业从业人员数量明显不能满足企业发展需求，物业企业在招兵买马、开疆拓土的过程中，原有的部分基层员工势必会进入管理层，由于原工作岗位的局限性，使得此类员工在新的管理层岗位上会有较长一段磨合时间，这个阶段既要面对新岗位所带来的巨大压力，同时还要有更好的方法带领新员工尽快融入到企业中，因此这段时间往往也是运营管理问题的多发期。

　　4.薪酬对基层员工吸引力下降

　　物业管理属服务型行业，具有劳动密集型和微利的行业特点，但其中劳动力成本支出占物业费开支的比重占到40％至60％，而且比例还在日益增加，控制人力成本的支出对于企业盈利水平具有重大意义。物业企业面临的现实一方面是跟随市场主动调整员工工资；二是跟随政策以最低工资标准为界限，被动调整基层员工工资。虽然大多数物业企业采取了第二种调整工资的方法，由此导致的直接后果就是，使得企业通过薪酬吸引、调动员工工作积极性的余地愈来愈窄。较高的员工流失率又迫使企业无奈的选择放弃企业内部培训机制的建立与完善，一味地希望从外部直接招聘企业所需要的人才。聘用人员的户籍性质也逐渐由本市城镇向外埠城镇、外埠农村转移，企业曾引以为自豪的人才竞争优势反而成为了企业发展的绊脚石。

　　5.企业人力资源管理水平低下

　　在很多物业企业中，岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招聘与选任、人员培训、绩效考核、人员激励、人员薪酬、人员保护与福利、社会保险、劳动关系等人力资源管理工作只是被界定为人力资源部的事情，只是人事经理的主要职责，根本没有直线经理人人力资源管理概念。在一些企业的项目部人员招聘面试过程中，经常会发现项目部负责人缺位现象。直线经理人在企业人力资源管理工作中的缺位或参与不足，制约了物业企业人力资源管理水平的提高，很多企业的人力资源管理工作只能维持在传统人事管理状态。

　　6.人力资源管理规范制度缺失

　　物业企业人力资源管理工作，必然会涉及到人力资源管理规范、制度和员工绩效考核。在大多数物业企业还只是停留在对行业一线企业人力资源管理方法的借鉴和对绩效考核制度的模仿，并没有探索出一套真正适合本企业系统的、公正的绩效考核系统并使之制度化，也没有实现根据本企业的情况进行修改、优化和完善。企业所运行的人力资源管理规范制度和绩效考核，在很大程度上只是反映了某些经理的主观看法。企业系统性管理规范体系及绩效考核制度的缺位，使企业的员工考核、晋升缺乏发展后劲和制度支持。

　　三、企业人力资源管理优化策略

　　1.拟定人力资源规划，规范内部服务流程

　　物业企业应根据发展战略、扩张规模、服务流程的实际需要，拟定适合企业长期发展的人力资源规划，加强人才的可预见性。为此，物业企业应对本企业的人力资源现状进行全面摸底，通过分析需要对企业人力资源管理工作内容、岗位设置、职位需求、招聘条件、人员标准、成本费用、空位补缺、应急准备等事项进行认真梳理，以便应对企业将来可能出现的任何人力资源管理问题。同时，加强人力资源统计工作，在掌握本企业人力资源的基本数据的基础上，结合公司的未来发展规划，开展对员工职业生涯规划的引导工作，规划公司的人才梯队建设，有意识、有目标、有层次地培养公司人才。

　　2.优化企业组织结构，指导业务营运开展

　　依据各个项目具体运营特点，明确企业组织结构及各部门的工作职责，编写更加合理化且便于操控的岗位作业指导书，界定出各岗位级别的职责范围、权力大小，旨在规范内部的流程。例如：物业企业可根据各项目情况，对执行总经理下放权力，岗位说明书上可明确由其对项目的整体运营负全责，总部职能部门只是负责配合与支持工作，因为项目执行总经理对其所管项目的运营情况最熟悉，也最有发言权，与其削减财务、人事权力而影响其积极性，从而带来运行效率不高的弊端，还不如放手让其充分发挥聪明才智，因地制宜、有针对性的开展工作。

　　3.构建人员培训机制，避免资源短板效应

　　真正有效的培训应该在充分调查物业企业内部及外部环境，根据企业的实际工作中反映出的具体问题进行仔细分析后，找出真正的原因，以案例的形式有针对性地采取集中培训与个别培训相结合的方式，尽可能地为员工提供知识、技能等各种培训机会。特别需要注意的是物业企业员工的培训，不能只停留在岗前，在职培训甚至实施开展脱产再培训也显得尤其重要。企业还应根据发展现状，及时对员工的职业生涯发展给予建设性的意见，以便最终实现企业和员工发展的共赢局面。

　　4.合理安排薪酬比例，有效控制人力成本

　　首先应关注管理人员工资成本控制。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业企业固定成本切实有效的方法和手段。物业企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。其次，就是对基层服务人员工资的控制。科学、合理地制定基层单位的用人编制。根据物业项目实际情况和企业的管理水平定岗定编。定编只是一个参考比较值，可把定编值看作是项目部成本核算的边际值，大于边际值就会减少利润甚至亏损；少于边际值就能保本或者多盈利。

　　5.正确进行角色定位，努力提高管理水平

　　从某种意义来说，企业的所有管理者，从总经理到基层的管理人员，都是人力资源管理者，都应该在不同的层面参与招聘、面试、使用、培训等一系列人力资源管理活动。这一思想，应该成为物业企业人力资源管理工作的出发点和归结点。人力资源管理部门的角色和作用就是通过建立企业的人力资源管理制度，以协助和建议的方式，去支持直线经理人实现组织的目标。譬如在人员招聘过程中，承担对后备人选的物色、协助参与面试，进行人才测评等。但在测量入围人员对本企业文化和核心价值观的认同和适应性这个问题上，企业应当赋予人力资源管理部门一票否决权。

　　6.强化绩效考核体系，完善管理规范制度

　　绩效考核体系应将企业的发展目标与员工目标相结合，根据服务行业特点，确定考核主体、考核要素及流程。此项工作的首要目标是充分发挥其激励作用，即考核结果要和薪酬、福利挂钩，成为薪酬调整、职务升迁、员工奖惩等工作的重要依据。绩效管理应避免两种倾向：一种是“只惩不奖”，企业把绩效考核当成尚方宝剑，似乎有了这支令箭，企业就可以大大方方的惩罚员工。这无形中助长了部门负责人和员工的责任外推，引发种种意想不到的问题发生。另一种则是“流于形式”，这种现象在物业企业内普遍存在，每月的绩效考核只不过是走个过场，好与不好在经过综合平衡之后，最终都表现为“良好”，缺乏应有的警醒、提示作用。上述两种倾向都源自于对绩效管理与考核认识上的偏差，没有使企业的绩效实实在在得到改善。绩效水平的提高应是绩效的整体改进，企业绩效的改进得益于部门绩效的改进，而部门绩效的改进又是个人绩效改进的结果。在这一过程中，良好的绩效沟通显得尤为重要，能及时排除管理过程中产生的隔阂，使员工了解到考核的最终目的旨在提升企业整体的运营效率和管理质量，消除抵触情绪。

　　作者：李薇薇

　　第5篇：浅论物业管理公司中的人力资源管理

　　我国物业管理企业有2万多家，而一级资质的企业没有超过100家，物业管理行业的人才困境，许多企业已开始意识到问题的严重性，但相对于其他行业，物业管理行业对人才的重视仍然不足，人力资源开发与管理缺乏有效的手段和应对措施。现阶段我国物业管理企业中的人力资源管理存在的问题和不足具体表现在以下几个方面：

　　1、目前我国80%左右的物业管理从业人员专业水平较低，素质参差不齐。大多数仅能从事保洁、园林、保安等专业技能较低的工作，造成物业公司人员的现状与物业服务行业要求有着明显的差距。物业管理是服务性行业，业主需要的是实实在在的服务，由于从业人员的现状因此对于员工培训就显得尤为重要。

　　2、从行业整体来看，行业的人才机制还显得相对落后，缺乏有利于人才成长的制度，很多人都认为物业管理行业是一个低技术、劳动密集型的行业，主要从事的只是一些简单的保安、清洁、绿化和维修工作，不需要高素质的人才，因此也就缺乏良好的用人机制。

　　3、物业管理行业管理素质低下。几乎没有物业管理的专才，一般都是承袭传统物管的经验者，他们对实际操作可能更为擅长，但是他们缺少与经验相匹配的管理理论知识；还有掌握了先进的管理思想却没有足够经验来实践的理论者。物业管理企业小而分散，规模不大，其创利能力低下决定了这个行业难以提供良好的薪酬待遇，也就难以吸引高素质的专业管理人才。

　　物业管理行业是一个新兴的行业，如何解决具有社会主义特色的物业管理问题，使物业管理公司在我国健康良性有序的发展，人力资源就要造就一支高素质的，多层次结构的优秀团队。

　　一、结合物业管理企业自身运作的特点做好员工的培训工作

　　员工培训是企业管理水平不断提高的根本保证，企业对员工进行培训可以提高员工的业务技能、培养员工的服务意识，增强员工对企业的忠诚度和归宿感。由于物业管理涉及到社会的方方面面，对员工进行物业法规、专业技能等全方位的培训，避免物业管理经营中不必要的麻烦，物业管理企业的培训应注重以下几个方面：

　　1、企业领导的重视，开展全员培训

　　企业领导在企业管理中起着决策性的作用，企业领导若不重视员工培训工作，要想搞好员工培训无疑是一句空话。领导每次培训身体力行，带头参加，提高员工参与的积极性。美国著名管理学家菲德勒的权变理论告诉我们，企业的管理水平取决于领导和被领导者的共同努力：领导的能力越强，给员工的任务就越清晰，对员工的指导也越有效；而员工的能力越强，就会越快地领悟领导的意图，实现自我管理的能力也越高。

　　2、结合物业公司的经营情况制定科学的培训计划

　　物管企业在制订员工培训方案要运用任务分析和工作绩效分析法，对员工的业务技能、职业道德等进行全面的分析，制订员工在不同时期、不同岗位、不同阶段的培训计划。员工对象的针对性：将普通员工、中层管理人员、高层管理人员，新老员工进行区分培训。物业管理企业的管理者应在时间、工作任务等方面给予受训员工适当的照顾。

　　3、利用现代科技，创新物业管理企业培训方法

　　员工培训只有通过不断创新，激发员工参与热情，让员工在培训中不断学到知识、在工作中不断成长，才能为企业的发展注入新的活力。员工培训中运用灵活、便捷的现代化手段，可以提高培训质量，提高培训效率。企业更要注重“体验式”培训，如小组讨论、现场操作和角色扮演等。在培训人数上，要针对成人学习的特点，倾向于小班制，讲究“精雕细琢”。

　　4、营造良好的培训氛围，创造学习型的企业文化

　　企业应注重人才的培养，对员工进行转变观念的教育，要使员工明白，在知识经济时代里，惟有不断学习，终身学习，才能跟上社会发展的步伐。组织员工培训学习、多渠道提高员工的综合素质，在企业内部形成一种钻业务、重学习的良好氛围，让员工在培训中学到知识，找到内在的充实，享受培训带来的乐趣并将员工培训不断融入企业的文化之中，使员工与企业共同成长。

　　二、建立良好的用人机制

　　1、外部招聘和内部提拔的有机结合。

　　物业管理企业如果能够向就业者提供更为宽广的发展平台，无疑对就业者是一个有诱惑力的选择。针对物业管理企业急需的高级管理人才，则可适度的借助专项招聘形式，从企业外部引进，但应坚持少而精的原则，即外部招聘与内部培养有机的结合。员工的选拔和调用，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。

　　2、针对在岗员工的岗位分析和工作设计

　　对企业中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工调配、晋升等工作的依据。

　　3、帮助员工的职业生涯发展

　　物业管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。一个员工在企业中如果能得到一个明确的预期：即通过何种努力，能在多大程度上改变自己的职业生涯，就会激发出其内在的动力，这种转变能使企业减少很多被动的预防性管理措施与成本，而将资源全部用于项目的运行和提高服务提高管理水平之上。

　　4、拟定人力资源规划，规范内部服务流程。

　　物业管理企业应根据企业战略、规模、服务流程的实际需要，拟定适合企业长期发展的人力资源规划，加强人才的可预见性。依据各项目的具体运行特点，明确各部门的工作职责，编写更加合理化且便于操控的岗位说明书，界定出各岗位级别的职责范围、权力大小，旨在规范内部的流程。

　　5、加强绩效管理

　　首要目标是充分发挥其激励作用，考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，作为绩效考核，它有利于调动员工的积极性和创造性，良好的绩效沟通能及时排除在管理过程中产生的隔阂，使得员工了解到考核的最终目的旨在提升企业整体的运营效率和管理质量，消除抵触情绪。

　　三、建立合理的工资报酬与福利保障体系

　　1、建立合理工资报酬标准

　　合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定。物业管理企业规模不大，其创利能力低，这也就决定了此行业不能是高薪酬的根本原因。管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作绩效进行相应的调整。

　　2、建立员工福利保障

　　员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、大病保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件和必要劳动保护等。

　　人力资源是宝贵的，必然是现代管理的核心。不断提高人力资源管理的水平，提高市场竞争力的需要，探索走适合自己特色的人力资源管理之路，才是物业管理企业健康有序发展的方向。才是发展具有中国特色的物业管理必然之路。

　　我国物业管理企业的人才困境，许多企业已开始意识到问题的严重性，但相对于其他行业，物业管理行业对人才的重视仍然不足，人力资源开发与管理缺乏有效的手段和应对措施。本文从三个方面浅述了人力资源管理的重要性，旨在对有关从事物业管理行业的人员有所启发和指导。从而引导物业管理企业健康有序发展。

　　作者：王存君

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