跨国公司薪酬管理问题及对策论文（共2篇）

　　

第1篇：跨国公司的绩效与薪酬管理研究

　　随着经济全球化的加速发展，人类又迈入了一个新的时代—知识经济时代。在高科技的知识经济中，企业必须依赖其管理人员与技术人员的创造性与主动性来获得竞争优势，因此企业必须要高度重视人的作用，加强对人的管理。企业管理就必然发展成为以人为中心的人本主义管理，即把人当做企业的主体，确立人在管理中的主导地位，把企业的一切管理活动围绕着调动自身员工的主动性、积极性和创造性来进行和展开。而绩效与薪酬管理是调动员工积极性的主要因素。国际企业绩效与薪酬管理存在着巨大的差异，这就使得跨国公司绩效与薪酬管理模式的选择更加复杂重要。目前我国的跨国公司已经起步并在不断发展，在这一紧要时期必须高度重视绩效与薪酬管理的问题。本文就是对跨国公司薪酬管理进行研究，探索绩效与薪酬管理的作用，并结合跨国公司的实际情况，设计其绩效与薪酬方案。

　　一、本论文的研究背景、意义和研究目标

　　随着中国加入世贸组织，中国经济已经与世界经济融为一体，企业对于人才的竞争已经演变成为一种全球性的竞争。特别是大型跨国公司的大举进入，对人才的竞争也愈演愈烈。

　　随着现代经济的进一步发展，越来越多的现代组织采用了个体绩效薪酬模式和群体绩效薪酬模式。一个多世纪以来，企业绩效与薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。

　　在当前的经济时代中，跨国企业要想在经济舞台中获得生存空间，很重要的一点就是制定科学合理的绩效与薪酬制度，充分发挥薪酬的杠杆作用，吸引、留住和激励优秀的人才，充分发挥他们的智慧和能力。因此，研究出一套适合跨国公司的绩效与薪酬管理模式，并为我所用，成为我国理论界和企业界的当务之急。

　　通过研究国外优秀跨国公司的绩效与薪酬管理的特点，分析跨国公司绩效与薪酬管理体系的建立、运作，对于跨国公司培育具有较高国际竞争力的企业以及实施跨国经营战略有着重要的意义。

　　二、跨国公司的绩效与薪酬管理的发展现状

　　跨国公司的企业绩效是指一定经营期间的企业经营者业绩和企业经营效益。薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的酬劳或回报。同时，企业绩效实质是一个价值判断范畴，因为对企业绩效好坏的评判是通过比较形成的。而薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的酬劳或回报。现在的跨国公司在绩效与薪酬管理方面的发展现状，如下：

　　1、跨国公司对绩效管理缺乏认识

　　2、跨国公司绩效指标缺乏科学性

　　3、跨国公司薪酬管理制度不透明

　　4、薪酬管理没有充分激发员工的积极性

　　三、跨国公司绩效与薪酬管理的存在问题

　　1、跨国公司绩效管理基础工作开展不足

　　在跨国公司的绩效管理中，没有确实做好绩效管理实施所必需的基础工作，难以保证绩效管理体系有效、顺畅、完整地运行，这是影响跨国公司绩效管理效果的主要原因之一。跨国公司绩效管理基础工作开展不足表现在公司绩效沟通的渠道不畅、存在较大的文化差异、缺乏有效企业文化的支持、没有开展有效的绩效培训等方面。

　　2、跨国公司绩效管理体系设计不尽人意

　　一个存在存在先天设计缺陷的绩效管理体系，及时在实施中得到全面贯彻，也无法充分发挥绩效管理对改善员工绩效、提高公司业绩、促进企业发展战略实现的巨大作用。绩效管理体系是公司绩效管理之根本，绩效管理体系设计不完善是影响跨国公司绩效管理效果的关键因素。

　　3、跨国公司薪酬设计缺乏考核制度

　　现代企业管理理论认为，人力资源管理的核心是3P：人员(People)、薪酬(Payment)、考核(Performance)，三者在逻辑上有层层推进的关系，其中薪酬与考核的关系最为紧密。目前，许多跨国企业考核制度与薪酬制度联系不大，考核制度通常是罚多奖少，产出负激励效应。最常见的情况是考核后奖励不能及时兑现，使员工逐渐失去对企业的信任。

　　4、跨国公司薪酬的激励机制不够健全

　　跨国公司的奖金和补贴种类繁多、项目繁杂，发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源往往占工资总额的一半左右。由于薪酬激励机制不健全，严重挫伤了技能高、绩效好的员工的积极性。

　　四、跨国公司的绩效与薪酬管理的对策研究

　　1、跨国公司的绩效管理体系的设计原则与方法

　　跨国公司有效的绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，并且相互中提供必要的支持，知道和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。具体来说，有效的绩效管理应该注意如下几方面：系统性、过程性、目标性以及沟通性。一个完善的绩效管理体系，对跨国公司的发展有着重要的贡献。

　　2、构建高绩效的企业文化

　　企业文化是企业在生产与发展过程中形成大的无知和精神文化的总和。构建适应于跨国经营的高绩效企业文化，以优秀的企业文化来引导员工的思想，规范员工的行为，改善员工的绩效水平，从而提高企业的经营业绩，对跨国公司的发展有着重要的意义。

　　3、跨国公司的薪酬设计要发挥激励机制作用

　　激励要避免激励空挡现象，马斯洛需求层次理论告诉我们，在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励，才能最大限度的收到效果。跨国公司也应该针对不同员工，设计不同的激励制度，以促进公司的发展与进步。

　　4、建立科学完善的薪酬管理系统

　　薪酬管理制度再造是一个系统的工程，要求建立健全各种配套管理制度，建立一套科学完善的薪酬管理系统，包括组织结构与岗位设置的调整，人员配置的调整，全员考核制度的健全等，，从而为薪酬管理提供信息支持。让绩效考核制度与薪酬管理紧密结合，充分激发员工的积极性，达到激励的作用。

　　第2篇：浅析国有企业薪酬管理存在的问题及对策

　　薪酬管理在企业的发展中有着不可忽视的作用，是人力资源管理的核心问题，也是企业吸引和留住人才的关键所在。国有企业作为推动国民经济发展的重要力量，更应建立合理有效的薪酬管理制度，促使员工努力实现企业战略目标，从而推动企业不断发展。本文通过对国有企业现行薪酬制度的剖析找出其在薪酬管理方面的不足，然后通过研究找出其相应的解决对策。

　　一、薪酬管理的内涵

　　薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。

　　二、薪酬管理的现状及存在的问题

　　改革开放以来，我国许多国有企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面招揽优秀人才，使中国企业尤其是国有企业面临着严峻的人才竞争和挑战。另一方面，我国国有企业薪酬管理问题比较突出，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，在一定程度上阻碍了员工积极性的发挥，无法争取和留住优秀人才，严重的已直接影响了企业的生存和发展。主要表现为以下几个方面：

　　（一）薪酬结构体系单一

　　目前来看，大部分国有企业采用岗位技能工资制进行薪酬分配。国有企业由于受传统收入分配因素的影响，现行的薪酬管理体制还存在一定的缺限。由于员工薪酬中津贴所占比例较小，现有的福利部分也较固定，因此整个的薪酬体系可以看作主要是由“工资+奖金”组成的。许多国有企业薪酬管理都没有设置合理有效的薪酬项目，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外己经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对员工进行有效的吸引与激励。

　　（二）平均主义倾向严重

　　许多企业在薪酬分配上的平均主义倾向仍很严重，企业管理者缺乏与员工进行沟通，不能对员工的实际成绩进行客观的评价。这使得在对员工的工作业绩进行测评时无量化的标准，完全凭主观经验这使得员工的投入和产出之间严重的失衡，造成人为的不公平，挫伤了员工的积极性和主动性。主要表现为一方面，企业员工收入普遍存在平均主义倾向。业绩优秀的员工不一定获得高收入，而不少业绩很差的员工却获得极不相称的等同收入。另一方面，企业员工之间薪酬水平平均。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度、技能等级水平关系不大。

　　（三）福利设计缺乏弹性

　　目前我国大部分企业的员工的福利还是停留在以前的传统的福利上，如社会保险、住房补贴、夜班费、节假日福利费等，这种福利形式单一，彼此互相独立，没有持续激励性；与西方相比，缺乏教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化福利项目。此外，国有企业在设计福利时，不能充分了解员工需求，固定化福利往往导致的福利失效现象，从而导致福利设计无弹性。

　　（四）员工绩效考核体系缺乏规范化和定量化的标准

　　我国国有企业在完成由国家主导的经营体制改革以后，一度成为市场经济体制下企业间相互竞争中的主要力量，但企业内部体制改革并不彻底缺少突破性进展，主要表现在企业绩效考核体系缺少规范化和定量化的标准，特别是在劳动环境、劳动责任、劳动强度、劳动技能等方面没有进行规范评价。在进行绩效考核的过程中，大部分还是依据经验判断，而且许多国有企业绩效管理不科学，没有根据不同工作岗位的性质、特点、职责权限大小及承担的责任风险程度制定严格的考核标准，而是盲目套用一种考核体系。在绩效评判指标上，定性多，定量少，有的指标体系量化不够，难以操作，有的体系人为因素较多，考核过程形式化、方法选择不当、考核结果无反馈，考核结果并没有反映员工的实际业绩。

　　三、完善国有企业薪酬管理的对策

　　（一）构建全面动态薪酬模式

　　在国有企业薪酬设计过程中程中，我们可以将薪酬分为固定工资+浮动工资+福利。在薪酬设计过程中，可以根据员工的职位等级、职位能力和绩效为依据，设计各项指标所占权重，构建动态薪酬模式，使薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。

　　在固定工资方面，企业可以通过职位分析、职位评价，市场薪酬调查等方式来合理的确定知识型员工的薪酬；在浮动工资方面，企业可以以员工的工作绩效为依据，以员工个人素质为补充，与企业整体经济效益相联系，采用“绩效工资+奖金+股权”的方式来科学的制定员工的浮动薪酬；在薪酬福利方面，建立弹性福利包制度。

　　（二）打破平均主义，建立公平科学的薪酬管理制度

　　根据企业的发展战略制定薪酬目标，确立薪酬目标是雇佣优秀员工、挽留优秀员工和激励所有员工的一种管理策略。要达到这三个目标，企业的薪酬就要对外具有竞争性，对内和员工个人都要具有公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中相似职务的薪酬应当基本相同，若薪酬标准设置存在较大差异，不但吸引不了人才，现有的员工也会逐渐流失。内部公平是指在同一企业中不同职务、技能水平所获薪酬应正比于各自的贡献。只要按贡献率、比值一致，便是公平，员工们就会积极努力地工作。员工个人公平是指员工会将所得的薪酬与自身在工作中付出的努力相比较，如果企业支付的薪酬与员工的个人努力及其工作结果相关性小，不能按贡献付酬，那么那些积极工作、有着良好表现和优秀业绩的员工就会产生不公平的感觉，挫伤他们的工作积极性，甚至会导致离职率的增加。

　　（三）建立以员工为主的福利体系

　　企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的，更要建立以员工为主的福利体系。企业设计的福利项目，可以让员工在一定条件下自由地选择自己喜欢或者最需要的项目。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。这样，付出同样的钱，就可以让不同类型的员工各取所需。但是福利项目的设计，也不能过分追求多样，也要考虑企业自身的实际情况，支付能力、员工需求等因素。在设计福利项目时，首先，对企业内部员工通过问卷调查、访谈等方式了解员工的需求。然后做外部调查，了解其他的企业在提供个性化福利方面所提的方案以及现在社会上流行的福利项目。最后，在对福利项目有了初步了解和统计之后，综合考虑不同层次的员工的福利要求，根据企业自身的实际情况，设计出在企业承受范围之内的福利项目。

　　（四）创建全面的绩效考核制度

　　规范化、定量化的员工绩效考核体系可以使薪酬制度激励功能不足的缺陷得以弥补。国有企业应该根据自己内部的实际情况制定严密可行的基于绩效的薪酬制度。基于绩效的薪酬制度是绩效考核与薪酬管理的有机统一，绩效主要体现了员工对企业的行为承诺和付出，而薪酬则主要体现了企业对员工的物质承诺和付出。基于绩效的国有企业薪酬管理体系，就是以员工对企业所作的贡献和价值为依据，通过科学的薪酬制度，达到激励员工积极工作，提升企业的总体竞争力，实现企业长远发展的目的。制定基于绩效的薪酬制度中最重要一个环节是提取与工作实际相吻合的考核标准，并能够切实的按照客观的标准考核每一位员工。员工能够承认并接受企业的考核结果，才能更为有效的发挥基于绩效的薪酬制度的激励作用。

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