企业人力资源离职管理论文（共2篇）

　　

第1篇：浅析企业人力资源管理者如何做好离职管理

　　人力资源离职管理是所有企业都要面临的问题，专业的离职管理已成为企业不可或缺的组织能力之一。从优化绩效的角度看，保持合理的离职率，吐故纳新，对于企业的绩效改进和持续发展利大于弊。

　　一、分析不同离职者的态度和行为的重要意义

　　离开企业的人，可以粗略分成两大类：主动离职者和被动离职者。区分并了解这两类离职者的态度和行为对企业的人才管理具有重要的战略意义。

　　员工自愿离职的决定往往基于他们对工作现状与个人期待之间的比较——薪酬待遇是重点，职业发展机会、企业文化、同事关系等因素也不可忽视。离职对他们来说是计划之中，但对企业却是意外打击，特别是掌握企业核心技术与资源的骨干员工突然宣布跳槽时，往往令管理者们防不胜防。

　　“被动离职者”通常指雇主决定“裁掉”的员工，对他们来说，离职的决定往往不可预知，会给员工及其家庭造成很大的心理压力。而且，不满意的被动离职者离开后常常会散布企业的负面消息，影响企业形象，甚至令企业陷入劳工纠纷的泥沼。更重要的是，企业在员工离职或裁员阶段的具体实践会影响在职员工的公平感知、工作满意度和离职倾向。如何减少离职行为对企业及员工个人的冲击，确保离职者不离德、在职者不离心，是离职管理的关键。

　　从研究数据表明组织公平感对于两类离职者的离职行为以及离开后对企业和领导的评价影响深远。组织公平理论涉及的三种公平，可有助于分析离职背后的故事。主要表现在结果公平、互动公平、程序公平三个方面。

　　1.结果公平。对于薪酬分配结果不公平的感受是促成员工主动离开企业的一个重要原因。主动离职者当他们对企业提供的报酬心存不满时，就会暗自寻觅新的工作机会；而被动离职者可能自知绩效不佳、投入不足，因此比较满足企业提供的报酬；另一方面也可能是因为这些人对自己在工作上的投入和公司薪酬分配的“投入产出比”长期心存不满，为了达到主观上的公平，降低了自己的努力，长久“混”着，进而“被”离职。2.互动公平。有关研究认为主动离职和被动离职的受访者回忆起离职前与领导的互动时，两者的结果有着显著差异。被离职者反而没有释放出任何敌意，这实属难得。对于互动感知高的员工，也许稍加引导和培训，就能够成为对企业忠诚的敬业型员工。3.程序公平。对于如辞退、提薪、晋升、调动等与员工切身利益相关的决策，程序是否公开公正，是否存在领导的人为偏私、员工是否有话语权、有合理的参与机制，这些都是员工判断公司是否在程序上对自己公平的重要标准。主动离职者们对于涉及自己在企业长期发展的程序不公积怨颇多。而被动离职者企业针对一些即时的、具体的事件的处理方式令他们困惑，甚至令同事们为此人心惶惶。

　　分析以上两种不离职者背后的原因后，作为企业的人力资源管理者应该采取怎样的措施，来加强离职管理。

　　二、不同离职者企业人力资源管理者采取的应对措施

　　（一）针对员工被动辞职的，人力资源管理部门的应对措施

　　1.属于违反公司规章制度和劳动纪律被辞退的，如果因为该原因离职的员工数量很较多的话，反映了公司员工具有较低的职业素质和职业道德，公司缺乏足够的能力维持组织的正常运转。作为HR部门，应督促行政部门应加强规章制度和劳动纪律的检查工作，必要时，应选择标杆岗位进行宣传、树典型，统一员工的思想认识。

　　2.因不适应本职工作而被辞退，包括工作技能达不到工作岗位的要求的；不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职的。作为HR部门，应加强新（老）员工培训的工作，重点培训岗位技能、企业文化、人际关系管理、团队建设等内容，不断提高员工的技能和任职资格，强化对企业的认同感。同时观察注意工作岗位标准是否设定过高、工作流程是否不太通畅，当某个岗位、工作流程一直出现人员频繁变动时，应由HR部门、企管部牵头考虑工作岗位标准、流程标准的适宜性，并及时梳理、修订。

　　3.属于因公司战略、经营环境恶劣、利润大幅度下滑，辞职员工的，管理者或HR部门应与员工做好当面的沟通工作，应对员工真实表明企业目前的现状，作为员工个人可以提前选择更好的企业进行规划。比如有家企业要裁员，每个部门要求裁1-2个，有个财务副经理处理非常的娴熟，他与被裁的员工一起谈心，告诉这个员工在这样的企业没有什么发展前景，象他这样的年纪也是跳槽了很多家才达到这样低的级别，不如试试别的企业可能机会更大，最后还承诺给他一定的时间去找找下一家企业。

　　（二）针对员工主动辞职的，HR部门的应对措施

　　管理者或HR部门是否和离职者进行有效的面谈，了解个人辞职的真实原因？是因为个人的发展原因还是因为公司的调派或调整岗位不太合适？管理者或HR部门应了解到员工辞职的原因，应包括且不局限于以下：

　　1.员工认为公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司内部晋升机会很少，去其他公司寻求个人发展，或者出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展；为此，HR部门应不断规范和完善员工最关心的薪酬福利体系和培训考核体系。HR部门应对薪酬体系、福利体系和培训选拔体系进行了重大调整，以便员工认可；适当的加强内部选拔机制，避免一味的外部招聘选拔；开展员工职业生涯规划工作。

　　2.员工希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位，但公司不能提供此类条件造成了这些员工的离职。若是有条件的公司，可以建议为员工提供部分学费，但要求员工工作应毕业后满X年以上；没有条件的公司，可以试试邀请学习完毕后，可以再回到原公司工作。

　　总之，无论分手的原因如何，分手时尽可能留住温暖，因为职场这个世界很小，说不定哪一天就真的会再见。专业而到位的离职管理，不仅可以让离职者不伤心、不离心，而且会提升企业的雇主品牌，如此，企业还能吸引到新的人才。

　　第2篇：关于电网企业人力资源风险管理探索

　　近年来，随着我国社会主义经济体制的不断发展，我国市场经济体系已经发展重大变化，企业发展所面临的市场环境在不断变化。我国电网企业传统发展形势就是单独垄断经营，在市场经济体制的不断发展情况下，我国企业都逐渐走向自主化，企业自负盈亏。这种形式下，企业管理模式和体系都会发展一系列变化，而电网企业人力资源管理作为管理工作中重要组成部分，对人力资源的风险管理直接影响着企业的健康长久发展，因此，相关管理人员一定要深刻、全面看待自己的工作，尽快找到问题的突破口，为企业更好更快发展制定切实可行的人力资源风险管理方案，为企业战略决策的实现提供不竭的动力。

　　一、电网企业人力资源管理概述

　　所谓人力资源风险管理最早是由西方学者提出，这种管理理念就是指通过对风险的识别、衡量以及控制而以最小的成本降低风险损失，进而能达到最为理想的人力资源风险管理水平。在市场经济不断变化发展情况下，企业进行人力资源管理要结合市场情况，树立一种风险管理意识，将人力资源管理工作与市场需求以及供给得等方面实际情况结合起来。并且管理工作人员要在管理过程中编制一套科学合理的方案，通过人员培训以及学习等方式，来提高人力资源整体的工作能力和水平。在企业人力资源管理中的不确定性对实现企业经营和发展目标存在一定的影响，企业人力资源风险管理是运用风险管理的理论以及科学方法，加强对人力资源的管理，对管理过程中可能存在的风险进行识别和控制，尽量缩小影响范围，用最低的成本为企业建设一支优秀的队伍。

　　二、电网企业人力资源风险管理因素分析

　　人力资源风险管理工作是一项十分复杂的任务，要想有效开展工作，就必须要全面分析影响风险管理的因素有哪些，进而才能制定有针对性的管理方案和策略。

　　（一）人力资源管理过程中的风险

　　人力资源过程管理中存在的风险主要体现在人员招聘、培训风险、薪酬管理、绩效考核、用人、离职以及资源整合等各个方面和环节中，每一个方面都有可能存在的风险，这些风险都会影响企业的发展。企业在引进和培养人才方面必须要花费时间、物力以及财力，而很多时候在人员招聘和培训阶段就存在一定的风险，人员在岗位停留时间以及后期发展薪酬等各方面都会影响人力资源整体水平和质量。如果企业内部工作人员变动过大，会影响企业内部问题和发展，关系着企业市场综合竞争实力。因此，人力资源管理过程中，风险管理工作涉及的内容非常多，对管理工作人员提出的要求也非常高，管理工作人员要加强自身学习，全面把握每一个环节的工作，制定有针对性的风险控制策略，促进企业内部稳定和发展。

　　（二）人力资源面临的环境风险

　　人力资源管理面临的环境风险主要有企业管理层面、员工层面、企业发展的相关政策和规定的影响等，这些条件都会影响企业内部人力资源风险管理工作。其中企业管理层面以及员工层面是最为重要的两个方面，管理工作人员的风险识别意识和能力，直接影响员工层面，关系着企业的发展。而企业在发展过程中必定也要受到外部环境的干扰，任何企业发展都要受到一定政府政策和相关法律法规的制约，企业决策制定和执行也必须要以一定的政策和法规为基准，制定切实可行的发展目标，进而进行内部人员配置，以最少的投入，实现企业发展的战略目标。

　　三、电网企业人力资源风险管理应对策略

　　目前，电网企业人力资源风险管理工作中还存在一些问题，具体表现在，管理人员风险意识不够强，风险管理体系和制度还不够健全，企业风险管理机制等各个方面都还有待于进一步完善和发展。针对这种现状，电网企业人力资源管理工作人员，要从自身出发，针对目前工作人员存在的问题，尽快进行研究和分析，寻找解决问题的对策和方法，实现提高企业人力资源管理工作质量和水平的目标。

　　（一）树立风险管理意识

　　人力资源风险管理中影响因素有很多，要创新风险管理制度和体系，首先要转变管理理念、人力资源管理工作人员要转变传统管理理念，学习和适应现代企业发展所面临的风险环境，要明确企业发展的市场环境和情况，不仅营销和生产部门工作人员要懂得风险控制，人力资源管理工作人员也要树立风险管理意识。管理工作人员开展工作之前要分析和了解企业发展战略，针对战略和计划执行过程中可能存在的风险进行探讨，并且针对风险问题提前做好应急准备工作，为企业战略计划发展提供充足的人力资源，确保在整个过程中，人力资源能随时应对突发情况，及时对人力资源进行科学合理的调整。工作人员的管理理念决定工作质量和水平，转变管理意识是前提和基础，电网企业要建立风险管理机构，组织工作人员积极开展风险管理与控制工作。

　　（二）完善风险管理流程

　　完善风险管理流程就是要加强对人力资源管理过程中风险的控制，在人力资源管理中，招聘、培训、考核以及提升等环节都是管理工作中必不可少的部门。完善风险管理流程的主要目的就是减少过程管理中的风险，降低过程管理成本。风险管理流程主要有四个方面，即人力资源管理风险识别、风险评估、风险控制以及风险应急处理环节，每一个环节都非常重要，相互之间构成一个相对完整的循环体系，是人力资源风险管理的一个持续改进过程。在企业决策制定之前，工作人员要进行风险识别，发挥人力资源的力量，收集、整理市场信息，全面分析企业发展市场环境，为企业决策的制定提供可靠的数据信息，确保企业决策的科学化水平。其次，在企业决策制定和落实之前，人力资源管理工作人员要制定人员安排计划，合理分配企业的劳动力资源，实现资源的合理优化配置，提高整个企业人力资源管理效率和质量。在决策落实过程中，要随时做好风险控制工作，风险会随着市场环境而变化，在执行和落实阶段，一定要全面控制这方面之间增加的风险，采取有效的计划调整方法，将风险影响范围控制在最小范围内。风险管理流程的优化是提升管理工作质量和水平的关键，工作人员应该要高度重视这个环节。

　　（三）营造人力资源风险管理文化

　　企业文化是影响人力资源行为的重要途径，管理人员以及企业负责人要为基层工作人员营造一种风险意识，并且之间影响工作人员行为。风险管理文化是企业管理最高层次，随着企业发展市场环境不断变化，高层管理人员要为其他工作人员开展工作营造一种风险管理的企业文化。企业可以组织高层管理工作人员与基层人员的竞赛，在比赛中促进员工之间的交流，同时，还能给予一定的奖励，如升职或选派外出学习等机会，来增强管理人员危机，让管理人员能有一种较强的风险意识，并且能不断督促自己主动投身到学习中，提高自身的管理能力和工作水平，始终使自己保持在优势地位。人力资源风险管理文化要积极与企业文化相融合，保障企业风险管理目标实现，大力培养和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，进而通过企业文化影响管理人员的思想和行为，将风险管理意识转化为员工共同认知和自觉行为，促进企业建立系统化、规范化以及高效的风险管理机制。

　　（四）健全风险管理应急体系

　　风险具有一定的突发性，对人力资源管理风险进行常态控制的同时，单位还要建立相关的风险管理应急体系，在发生紧急情况下也能尽快应对和解决问题。企业一定要做好每一个岗位候补人员安排，一旦有重要岗位工作人员突然离职，单位内部能够马上填补空缺，避免内部工作运行失去平衡。在企业发展过程中，员工越级上访、信访以及群访可能会影响单位内部形式的稳定，如果在企业发展过程中，突然出现这种情况，相关工作人员就应该采取应急措施，将给公司带来严重不良后果的工作人员进行紧急处理，避免不利影响扩散。企业应该建立应急体系，完善应急机制，并且坚决落实相关工作，加强对工作人员的监督与管理，并且在发展紧急情况时，可以按照应急计划做出响应，以最大限度的控制和降低风险损失，避免给企业带来严重的损失。通过这系列的措施和方法，在工作人员共同努力之下，必定能全面提高电网企业人力资源风险管理工作质量和水平。

　　结束语

　　综上所述，电网企业人力资源风险管理水平和质量直接关系着企业的经济利益和长久发展，同时也体现一个企业的综合竞争实力。因此，企业人力资源管理人员要应对当前不断变化的市场情况，引入风险管理理念，建立人力资源风险管理机制。同时，还要逐渐建立和完善人力资源风险管理流程和相关体制，为企业营造一种人力资源风险管理文化，最终，实现电网企业人力资源风险管理的科学化、规范化以及现代化，推进电网企业更好更快发展。

本文链接：http://www.qk112.com/lwfw/guanlilunwen/renliziyuanlunwen/73338.html