医院绩效管理的综合应用论文（共2篇）

　　

第1篇：探讨如何利用信息化平台加强医院绩效管理

　　所谓医院绩效管理，是指各级管理或者员工为了完成共同的目标，一同参与绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效目标提升等过程。在新时期，随着信息技术的不断发展，医院绩效管理已经实现与信息的完美结合，在实际使用中取得积极成效，有效改善医院的医疗条件，实现医院社会效益与经济效益的共同提升。

　　一、利用信息化平台进行医院绩效管理的意义

　　医院进行绩效管理的目的是尽可能使用较低的成本获得覆盖面广且更加优质的服务。近几年，随着医院经营内容与医院规模的不断加大，加上医院各项业务的增多，使得医院财务部门管理工作加重。由于医院财务部门在进行医院绩效管理时往往需要依靠准确的数据与丰富的信息，如果仍然使用原有的手工记录与信息调查的方式进行绩效评估，这显然会对医院绩效管理质量与效率产生严重的影响。所以，利用信息化发展的优势，医院建成一套完整有效的绩效管理系统，能够帮助医院财务人员提高资产处理水平，这对稳定医院发展，提高医院行业竞争力意义重大。

　　二、利用信息化平台提高医院绩效管理水平的实现过程

　　（一）系统概述

　　基于信息化平台搭建的医院绩效管理系统，应具备以下几个功能：记录员工日常工作情况；评估员工日常工作完成情况；记录医院各组织业绩完成情况；对医院各组织部门的绩效得分与员工个人绩效情况进行统计。

　　基于信息化建设的医院绩效管理系统的数据收集、整理与分析均由计算机自动完成，这使得考核周期大大缩短，考核结果也比较公正，为医院高层管理人员及时提供可靠的依据。

　　（二）系统架构

　　绩效管理的信息系统为医院领导、部门领导、基层员工提供统一查询的平台，系统通过自动收集与整合医院信息，通过信息或数据分析，能够有效反映医院各科室、班组与个人的整体情况，这为医院考核部门进行职位升迁提供了帮助。总的来说，完整的绩效管理信息体系包含原始数据、业务管理、考评决策，使这些内容相互联系。

　　（三）管理数据中心

　　医院在进行绩效管理时，数据的真实性与准确性非常重要。基于信息化平台建设的数据仓库系统为医院原始数据与之后运营产生的新数据提供存储空间，数据仓库的管理模式帮助医院绩效部门挖掘数据的价值，使得数据与实际之间的联系更加紧密。在数据仓库的理解上，不能将其理解为单纯的数据存储或者简单的数据叠加，更应突出其整合与分析的功能，实际使用上，该技术应有的功能是综合临床病患的所有信息与治疗过程中产生的其他数据信息进行整合与分析，为医院运营管理部门提供各项数据指标，优化医院资源配置方式。

　　针对医院绩效管理信息化建设过程中存在的“异构现象”，在实际建设过程中，应遵从医疗行业绩效管理的具体标准，结合数据融合技术，对医院所有数据进行建模、抽取与销毁等工作，对于不同来源但是同一类型的信息，应进行整合，在整合时可以采用主题分类的方式，这样既方便数据整合，又有利于后续信息查询，消除“信息孤岛”的问题，实现信息的标准化存储、共享与集成使用，满足医院内部信息查询与客户供应信息查询，为医院绩效管理提供全方位的服务。

　　（四）绩效考核指标

　　绩效管理的信息化系统构建质量直接与医院考核指标的合理性挂钩。在医院绩效管理中，考核指标主要是反应医院全体员工的工作情况以及医院制定的发展目标实现情况。绩效评估可以简化为几个关键工作内容的结果评价，将关键指标作为评估结果。实际使用中，绩效考核指标需要遵循同质性原则、独立性原则。考核的目的主要是提高员工的积极性，构建良好的工作氛围，所以考核指标的确立一定要有方向性，避免考核中盲目、无规律的进行。

　　随着医院业务种类的提升，医院绩效考核评价内容不断增多，就拿住院营运业务来说，评价指标包含病患平均住院日、出院病人构成、住院单病种费用、住院所获得的盈利收入等，这些项目若使用传统的评价考核进行，势必会造成考核工作效率低的问题。利用信息化平台构建绩效考核体系，可以做到事先对考核内容进行分类，在相应业务开展时，相关数据能够直接输入到统计系统中，这就除去了后续数据繁复的整理过程，使得整个考核工作更加高效、合理、准确。

　　三、结束语

　　总之，医院绩效管理系统作为医院各项管理工作的基础与依据，在信息快速发展、行业竞争加剧的情况下，建立信息化绩效管理体系，能够保证医院在竞争中始终处于不败之地。

　　第2篇：目标管理和平衡计分卡在医院绩效管理中的综合应用

　　目标管理和平衡计分卡是目前国内医疗机构常用的绩效考核方法，两种方法都存在其优缺点，公立医院绩效管理的关键是评价绩效、提升绩效，提升医疗服务能力。没有最好的绩效考核方法，只有适合自身的绩效模式，沧州中西医结合医院依据自身特点，综合运用两种绩效方法，加强医院内部管理，改善服务流程，使医院保持良好发展势头。

　　一、目标管理和平衡计分卡两种绩效考核方法优缺点对比

　　1.目标管理法（MBO），是指由领导和员工共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。属于结果导向型的考评方法，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

　　目标管理法在医院绩效考核中的优缺点。优点：充分调动医务人员积极性，尽可能地提高工作效率和病人收治，保持医院业务指标短期快速发展。缺点：制定工作计划和工作目标有一定难度；难以对医务人员和不同科室之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据；以结果为导向导致评估业绩不全面；公立医院公益性受到一定挑战，医务人员容易片面追求个人利益最大化，忽视病人诉求，降低医疗质量；不利于医院长远发展。

　　2.平衡计分卡（BSC）是从财务、顾客、内部流程、学习与创新四个方面对医院绩效进行全面的测评，对每一个维度建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。体现了4个维度的平衡。

　　平衡计分卡在医院绩效考核中的优缺点。优点：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映医院综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于医院长期发展。缺点：指标体现过多，确定绩效的衡量指标工作量较大，非财务指标较难确定；动态性相对较差，保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

　　二、医院绩效管理制定原则

　　沧州中西医结合医院较好地结合目标管理和平衡计分卡两种绩效考核方法，将医院、科室、医务人员发展目标有机统一起来，针对财务、病人、内部流程、学习和创新尽量设置关键指标，重点考虑工作量、劳动强度、技术、管理、风险、患者满意度、住院天数、费用水平等要素，每年度调整一次指标值，逐步建立“精确制导”的医院绩效管理系统。

　　主要将医院的各项指标分为科室管理指标、效益效率指标、工作量指标、质量指标、患者满意指标、科研继教指标及科室五年发展目标七大指标，通过各个指标之间的相互驱动的因果关系充分体现各科室的医疗、安全、服务、效率、技术创新水平，展现医院的战略轨迹，实现绩效提高的目标过程。具体原则有：坚持集中核算、统一管理的原则；坚持据实测算、效率和效益相结合、确保医院可持续发展的原则；坚持领先指标和滞后指标同等关注的原则；坚持效益优先、相对合理、兼顾公平、优劳优得的原则。

　　三、收入归集为直接收入和间接收入

　　1.直接收入。科室发生的与他科无关的收入为科室直接收入，100%归集为科室收入。挂号费、床位费、诊察费、治疗费、氧气费、器械费、会诊费、透析费、材料费、护理费。

　　2.间接收入。（1）临床科室开出医技科室检查单据，按单据收费额执行50%比例归集为临床科室间接收入，含检验、影像、病理、核医学、超声、心电、内镜等检查项目。（2）临床科室之间开出单据，按单据额执行如下比例归集为临床科室间接收入：手术费80%、西药2%、中药2%、高值耗材（指在手术室使用）1%。（3）手术室收入为：手术费100%、麻醉费100%、高值耗材4%、其他100%。

　　病人结算完成后的费用方可计入临床和医技科室，病人欠费未收回前不计入临床和医技科室收入。

　　四、成本归集

　　分为直接成本和间接成本。直接成本分固定成本和变动成本，间接成本主要指医院管理费用。

　　1.直接成本。（1）固定成本项目：包括人力资源成本、设备折旧费、维修基金（按实际发生维修费用摊成本）、房屋租金。（2）变动成本项目包括：低值易耗品、医用材料、办公用品、日用、纸张、印刷品、五金材料、水电及蒸汽费、洗涤费、交通费、电讯、有线电视、加班夜班费、被服、误餐、试剂、消毒药品、氧气、试剂、差旅费、进修学习费、专家会诊费、医保超支、医疗事故及医疗差错造成的赔付以及其他变动成本等等。变动成本项目是根据实际产生而确定的，在汇集时，应要求全面和准确。

　　2.间接成本。是指用于维持医院正常运转的费用及行政后勤管理人员和离退休人员的费用。

　　五、指标体系构架

　　分析目标管理和平衡计分卡两种方法，结合医院实际，绩效指标筛选分步骤实施。

　　初始指标归集：归集范围涵盖国内医疗机构通用的工作量、财务、医疗质量、病人满意度、出院病人人均费用、平均住院日、手术复杂程度、科研创新、新技术新项目等指标。关键指标筛选：使用专家咨询、分布聚类和德尔菲法，对同类别指标进行轻重缓急筛选，形成科室绩效评价体系。确立最终指标：

　　1.科室管理指标：权重0.1，患者满意度、出院病人电话回访率、副高门诊出诊率、手术开台准点率、月度违反医院行政纪律指标、环境卫生。

　　2.科室运营指标：权重0.25，收入、支出、变动成本率、人均余额、药占比、耗占比、平均住院日指标、床位周转次数、出院病人人均费用。

　　3.工作量指标：权重0.1，门诊人次、出院人次、高风险手术指标、专病患者收治率等。

　　4.质量指标：权重0.45，核心制度落实、医疗安全、病历书写、住院医师培训、医保农合政策执行情况、门诊质量、护理质量、院感质量等。

　　5.科室发展指标：权重0.05，新技术新项目开展、科研论文、学生满意度、研究生培养。

　　6.院长调控权：权重0.05，医院院长根据科室获得的荣誉性指标或为医院作出的突出贡献，酌情评定。

　　除以上指标外，设置部分一票否决指标。

　　六、科室绩效计算方法

　　收支节余计算=（直接收入+间接收入）-（固定成本+变动成本+间接成本）

　　科室绩效=收支结余*0.1*综合目标管理得分*0.01

　　在绩效考核过程中，医院充分考虑双因素理论，绩效工资主要有四部分：固定工资、月度绩效、超额工作量奖、年度奖励绩效工资，其中，超额工作量奖、年度奖励绩效工资两项作为绩效工资的补充部分，占到总比重10%左右，主要为弥补绩效考核激励功能不足。

　　七、绩效管理的主要成效

　　1.医院发展指数有效提升。医院实行绩效管理以来，门诊人次、出院人次、手术量、固定资产、业务收入、患者满意度等指标快速增长。据统计，2008-2013年床位数增长930张，门（下转第282页）（上接第279页）急诊人次增长170%，出院人次增长162%，手术例数增长123%，业务收入增长305%。医院充分利用现有医疗资源，保持了高负荷运转，提高了医疗资源的使用率，有效缓解广大人民群众看病贵、看病难现状。同时，2013年药品比例降至41.2%，下降4个百分点；平均住院日10.6天，下降2天；自体输血量占全院用血量比重较5年前上升18%，异体输血量比例下降28%；患者平均住院费用在当地同级别公立医疗机构中居于末位。2012年，医院以省内最好成绩通过国家中医药管理局三级甲等中西医结合医院等级复审，整体医疗服务能力、收入规模居全省中医医疗机构第1名。

　　2.利于医院构建发展战略和可持续发展。统筹目标管理法和平衡计分卡两种方法，在确定指标和更新指标的过程中，有必要对医院和科室两个层面做全面细致的调查研究，才能清晰自身的优势、劣势、机会和威胁，绩效管理的过程等同于制定战略和时间战略的过程，可以有效明确医院发展愿景与战略目标、战略定位、核心竞争力；使自己的业务系统（核心业务、种子业务和增长业务）清晰明了；认真开展竞争策略与业务领域分析；有助于医院建立和维持持久的竞争优势，创建医院品牌，提升医院形象。

　　3.充分调动干部职工工作积极性和主动性。目标管理和平衡计分卡的结合，直接延伸至职工薪酬福利及荣誉奖励等，职工的个人利益和医院利益并轨运行，全院上下形成了多劳多得、优劳优得的职场文化。

　　4.内部流程得到优化。绩效管理尤其是指标设置的实时变动性，决定了医院管理者要主动根据医院、科室的实际情况而作适时调整，能够选择那些能持续驱动战略目标的内部运营指标作为监控点，通过目标层层分解到各部门、各科室、职工，使得管理者与员工产生某种程度上的目的一致趋同性，最终促进上下级之间、科室与科室之间、科室与员工之间主动沟通，长期下来将有效优化医院内部流程。

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