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日期：2023-01-06 阅读量：0次 所属栏目：人力资源论文
在诸多的人力资源管理论文中,基于胜任力视角加以量化和实证分析的论文很少。本文注意胜任力、人力资源、成本管理、模型建构等重要内容，以胜任力模型为强化人力资源管理的纽带,突出论述人力资源管理中的绩效优越者,把握人员、职位（岗位）、组织匹配关系的研究,设想并构建三种匹配模型,从而量化地描述了本文的写作分量和特色,最后给出人力资源成本和价值计量估算式。
一、胜任力的特征内涵
胜任力〔competency)是20世纪70年代初由者名的组织行为研究者DavidMcClelland—对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的⑴。
所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。构成胜任力有三个重要特性[2]:(1)与任务情景紧密联系，具有动态性,会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响；（2)与员工的工作绩效有密切关系，它可以预测员工未来的工作绩效；（3)能够区分组织中的绩效优秀者与绩效一般者。只有满足这三个特性,才能被定义为胜任力。胜任力理论为人力资源研究提供了思路。
二、胜任力的人力资源管理
(—)对传统人力资源管理的评述。不容否认，传统的人力资源理论的确给予人力资源管理更多的内容，并且提供了一个分析问题的框架。其优点在于能够形式化说明任职者需要完成的活动，而缺点是在工作日益知识化的时代，它无法明确描述符合要求的可以量化的产出或者结果，是一种过程导向的管理模式，不能区分绩效优秀者与一般者。它过于强调管理形式和操作的规范性，而忽略了管理的本质内容。视管理的重点是岗位,人成了岗位的附属品，不能有效释放组织成员的才能，大大影响人力资源胜任力与潜力的发挥。这种实施传统的管理模式很难获得期望绩效，人力资源的浪费带来管理成本的巨大支出。
(二)胜任力的人力资源管理。美国著名心理学家麦克利兰（McClelland)于20世纪70年代提出的胜任力Competency)理论，为构建新的人力资源管理体系提供了—个新的方法和视角[3]。在这个系统，胜任力模型成为人力资源管理各个职能模块相互联系的纽带，通过胜任力模型的不断完善，推动人力资源管理实践的发展。基于胜任力的人力资源管理，胜任力成为人力资源管理的起点和核心，整个人力资源管理的目标是通过胜任力的开发和管理来实现的。胜任力的人力资源管理模式主要基于胜任力的人力资源管理实践、胜任力管理和胜任力整合。整个管理模式在动态相互协调，形成一种柔性的组织形式，不断地识别出组织内的胜任力特征，保持组织总是置于卓越者工作状态之中。这种人力资源管理模式使组织处于不断创新的过程，从而打破传统人力资源管理的僵化程序。
(三）基于胜任力寻找绩效卓越者。胜任力理论的关键在于寻找组织的绩效卓越者。绩效卓越者通常能够主动完成组织的目标，具备灵活处理工作任务的快速应变能力。胜任力的人力资源管理需要从直接影响工作业绩的个人条件和行为特征来寻找卓越者。识别绩效卓越者和达标者的特征，将绩效卓越者和绩效达标者区分开来，并按绩效标准来鉴别卓越者。这可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。
企业一旦获得其中的绩效卓越者，在没有传统框架的束缚下，按他熟悉的工作环境和工作流程，最具有权威选择更好的做法，主动地完善自己发挥胜任力特征表现，让自己变得更为卓越。一个组织将具备剩余优势，为适应组织的发展赢得更多更优秀的人力资源。
三、基于胜任力的人力资源匹配关系的形成
在人力资源管理上,要做好“人岗匹配”。仅仅考察工作胜任特征的共性是不够的,还必须给不同的岗位构建不同的工作胜任特征模型,适应不同岗位的胜任特征要求。
(一)人员、职位、组织三者的匹配[4]。随着信息技术和知识经济的迅速发展,人员、职位、组织三者对企业的发展显得越来越重要。企业要通过匹配与整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。尤其是人力资源的成本管理服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，提供战略性的保障，被纳入组织经营战略互动的管理体系，必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一、相匹配。企业在人力资源管理上追求更大的灵活性，以便更好地依靠组织团队，强化企业管理中“人的因素”。公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任能力表现，尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的发挥。
(二）员工、岗位、组织三者的匹配。胜任特征的岗位分析强调把“员工一岗位一组织”匹配作为企业获取竞争优势的一种关键途径，通过对优秀员工的关键性胜任特征和对组织的核心胜任特征两个层面的分析，确定岗位胜任要求和组织的核心竞争力，是一种人员导向的岗位分析方法，在实际工作情境中，这种分析具有更强的绩效视觉感。随着现代人力资源管理的发展，基于胜任特征的岗位分析越来越趋向于较灵活的、指向未来的导向和战略性导向策略，即按照组织未来发展要求重构、再造岗位职责和工作任务,确定员工新的职务
(三）人力资源管理的“人能匹配”。现代企业需要真正把人力资源管理工作的着眼点转移到员工本身，即从员工是否能够适应特定岗位要求的“人岗匹配”，转变为员工是否能在变化的工作情境中真正成为一名具有业绩优秀者素质的“人能匹配”[5]。这无疑会使组织的人力资源管理向着真正能够提高员工工作绩效方向发展，从而做到“人与组织在动态发展中的匹配”。设想它是一种人力资源管理的“人能匹配”模型；对应于用人力资源成本来反映员工胜任能力的另一种匹配，设想它是“人本匹配”模型。由“人能匹配”和“人本匹配”组合成一种成本模型。下面讨论这个模型的构建。
四、胜任力的“人能匹配”系数It估计
胜任力“人能匹配”系数的定义是指员工实际具有的胜任力与其应具有的胜任力之比。用来说明胜任力之间的匹配程度，即员工实际具有的胜任力达到企业对员工胜任力要求的程度[5]。按下述步骤进行：
(一)第i个胜任力要求达到的分值ft。企业根据员工承担特定工作任务应具有的工作特征表现提出的要求，科学制定相应的评分标准，确定应达到各个胜任力要求的分值。把其中第i个胜任力要求达到的分值记为(i=1，2，…，n)。
(二)计算胜任力标准分值胜任力标准分值是表示员工承担特定工作任务所具有的工作特征表现，应达到的胜任力总水平。并根据各个员工承担特定工作任务的重要性程度不同，分配不同的加权值即权重记为&(i=1，2，…，n),ex,=1。胜任力标准分值n由、对fti=1折扣得到。
应当指出，企业在实践应用中要求雇员达到的胜任力分值a过高，为此结合胜任力现实表现引入修正系数n(接近于1但又小于1),表示为n兰1。a的计算公式为：
n=Ex,a,x,a,
nr<1(i=i，2，…，n)(1)
Ex,=1；nI,或n-1
.i=1V^1
(1)式中：a为胜任力标准分值；a,为达到第i个胜任力要求的分值；x,为第n个胜任力的权重；n为修正系数;n为胜任力的个数。
(三）测评员工各个胜任力分值q',。由企业组成专家测评小组,对员工各个胜任力实际测评,按下式计算：
a'i=Ekn■is(i=1，2，…，n;s=1，2，…，m)(2)式中：a-_为员工第i个胜任力分值;a-,s为第s个专家对第i个胜任力的评分；x„为第s个专家对第i个胜任力的评分占专家小组的权重;m为专家个数。
(四）计算员工实际胜任力分值。实际胜任力分值是表示员工承担特定工作任务所具有的工作特征表现,实际具有的胜任力总水平。计算公式为：
a'=Em■i(i=1，2，…，n)(3)
i=1
式中：a■为员工实际胜任力分值；a■i、x,、T|定义同上所述。
(五)计算员工胜任力“人能匹配”系数Klc计算公式为：K1=^(4)
设想(4)式为基4胜任力的“人能匹配”模型。K1为员工基于胜任力“人能匹配”程度系数，H、IT定义同上所述。当K1>1,K1=1,0 五、胜任力的“人本匹配”系数K2估计胜任力的“人本匹配”系数的定义是指企业实际为员工投入的人力资源成本与企业预计为员工投入的人力资源成本之比，即企业实际为员工投入的人力资源成本达到企业人力资源成本预算的程度。按下述步骤进行： (一)确定员工年度目标人力资源成本。根据企业发展计划和经营状况，首先确定企业年度目标人力资源成本，然后结合企业本年度的工作任务，并考虑员工胜任力表现及未来的职业生涯发展，逐级分解年度目标人力资源成本到员工身上，从而得出员工人力资源年度目标成本,记为A。 (二)核算员工年度实际人力资源成本。人力资源成本较系统的界定具体包括：招募成本、选择成本、录用成本、安置成本、岗位培训成本、奖励成本、调剂成本、保障成本、退休养老成本、离职补偿成本等。企业应根据实际情况对不同员工的年度实际人力资源进行成本核算，得出员工人力资源年度实际成本,记为A'。 (三）计算员工胜任力的“人本匹配”系数K2。 计算公式为： K2=A(5) A设想(5)式为基于胜任力“人本匹配”模型。K2为员工基于胜任力的“人本匹配”程度系数，A、A定义同上所述。当K2>1、fc=1、0 (四）“胜任力-人力成本匹配”系数K估计。对胜任力的“人能匹配”和“人本匹配”进行匹配，得到“胜任力-人力成本匹配”。 “胜任力-人力成本匹配”系数K由（4)式和（5)式 得到： K』==IA(6)K2A■/AaA■ 式中：K为员工“胜任力-人力成本匹配”程度系数，K1、I(2、A、A■、n、n'定义同上所述。K>1,K=1,0 六、建构“胜任力-人力成本匹配”成本模型 由设想的胜任力“人能匹配”模型和胜任力“人本匹配”模型组合为“胜任力-人力成本匹配”模型。改写（4)式和(5)式联立得到。 按多年的统计数据得到各年的A、A、Q、！T,由 (4)式和（5)式分别计算出一系列的K1、&系数，再计算其平均数设K为统计数据的年限，由（4)式和 (5)式分别变换得到该年度实际胜任力分值^、和实际人力资源成本的估计式，建立“胜任力-人力成本匹配”年度成本模型： n■^=Ki^x Kv 1八、=1(2卜X八卜 _1v_(2卜=LX^-v^=,K2^(^=1，2，' X-vX=1■，v) ，v 若取p>v,则可用该模型式预期估计未来年度员工实际胜任力分值O■X-v或胜任力标准分值-V,以及实际人力资源成本A■X>v或控制成本Ap。例如，当设K2X-2.83,Ax-288860元时，则A•卜-2.83x288860-817473.80元，即预算到p年度实际人力资源估计成本为：817473.80元 七、胜任力的人力资源价值计量 (一)人力资源价值因素分析。人力资源价值是人的内在胜任力蕴涵于人体内能带来经济利益的劳动潜能，外在地表现为人在劳动中新创造的价值。人的内在劳动能力价值只能推测、判断而无法准确计量，但它创造出了外在的可以计量的价值。人力资源价值的影响因素有：(1)内在因素。内在因素是影响人力资源本身素质和潜在劳动创造能力的因素，主要由劳动能力和努力程度构成，其中劳动能力包括体质、知识、技能、智力水平等。（2)外在因素。人力资源所在的组织及社会等外在因素对人力资源潜力的发挥也起着重要作用. (二)人力资源的价值计量。探讨人力资源价值计量方法有货币性计量方法和非货币性计量方法[6]。货币性价值计量方法是指人力资源价值计量过程中以货币作为评估的单位,可分为群体价值计量和个体价值计量。在群体价值计量中，我们引用经济价值法,在个体价值计量中，我们引用随机报酬法。在此考虑员工的胜任力表现,对人力资源价值的增长分别给出增长修正系数％和、 1.经济价值法。经济价值法是由弗兰霍尔茨等人于1968年最先提出的,也称为未来收益折现法。该方法认为人力资源的价值在其能够提供未来的收益，因而可从人力资本投资获得企业未来收益来计量人力资本的价值。先预计企业未来各期的净收益，再按一定的折现率折合为现值，然后按照人力资源投资占企业全部投资总额的比例,将收益现值的一部分计为人力资源价值。其计算公式为：XiZi (1+r)t 式中：L表示组织或组织中某一群体的人力资源价值;Xi表示t年的受益；Zi表示第t年的人力资源投资率；na为考虑胜任力表现的增长修正系数，n>1；n为人力资源价值的计算年限。 2.随机报酬法。随机报酬法是由弗兰霍尔茨首先提出的，他认为，一个职工对企业的价值在于他能提供未来的用途和服务，并与他预期所处的职位、服务状态和胜任力特征表现相联系。即人对组织提供的服务量，由于人的胜任力能力表现，受到众多因素影响带有一定的随机性，不可能准确地预知。因此，个体对企业的经济价值计量，只能计算个人服务价值的数学期望，是处在每一服务状态的概率值。其计算公式为： Ex,pXi(9) (1+r)* 式中：Jb表示人力资源的价值；Xi表示员工在t年某一职位时为组织创造的价值；p(Xi)表示职工处于该职位获得X,价值的概率；m表示员工在为企业服务的期望年限内可能担任的不同职位数；n为该员工为组织服务的期望年限；％为考虑胜任力表现的增长系数，％21;r表示折现率。 八、结束语 本文的研究是以个体胜任力理论为基础，强调任何单位的员工都必须具有胜任力的特征表现,努力成为人力资源管理完成绩效目标的绩效优越者。并且，以胜任力的人力资源匹配关系为突破点，建立成本模型式及价值计量式,为实践应用和人力资源成本估计作了初步探讨。
