对绍兴移动公司集团客户市场营销策略的分析及

　　一、绍兴移动公司集团客户存量市场现状及问题分析

　　

　　1.绍兴移动通信市场竞争现状分析

　　

　　自1994年起步以来，中国移动通信市场几乎以年均100%的增长率高速发展，2004年移动通信市场开始从快速成长期逐渐进入平稳增长的成熟期。截止到2006年12月31日，绍兴移动通信市场的移动用户规模已达273万。绍兴地区总人口为434万，绍兴的移动电话普及率已达63%。近两年来用户规模总量仍然以10%左右的增长速度稳定发展，但是，已逐渐趋于饱和，随之而来的必然是移动通信市场的竞争越来越激烈。

　　

　　截止2006年底，绍兴移动公司累计运营收入86328.3万元，用户达162万户；绍兴联通公司累计运营收入330936万元，用户规模达69万。统计数据显示，绍兴移动公司的市场分额仍保持在70%以上，但是，绍兴联通公司积极开拓市场，不断扩大规模的市场拼搏也给绍兴移动公司带来了明显的竞争压力。

　　

　　由于有国家相关政策的扶持，绍兴联通公司在基础存量及新增市场份额上逐渐站稳脚跟，2004年上半年其新增市场份额上升到45%。联通的资费优势和CEMA独有的技术优势为其继续成长提供有力支撑，绍兴联通公司的主要营销策略是:主动进行市场竞争，以各种资费套餐优势猛攻中低端市场的同时，积极探索针对移动高端用户的市场营销策略，不断扩大用户市场份额和收入市场份额。尤其是绍兴联通公司在保持中低端用户市场优势的同时，力争挖掘绍兴移动公司现有的中高端用户的市场运作，对绍兴移动公司的影响很大，直接导致绍兴移动公司集团客户的流失。因此，绍兴移动通信市场中的集团客户市场也就成为竞争双方争夺的主要目标之一。

　　

　　2002年初绍兴联通公司开通了CEMA网络，CCMA的定位是中高端客户。绍兴联通公司把市场开拓的重点转向了挖掘绍兴移动公司的集团客户。为此绍兴联通公司推出集团客户免入网费，免虚拟网通话费，100元话费可实打300元同时再送手机的套餐。绍兴联通还常年在劳动市场招客户代表，到目前为止已成立了100余人的客户代表队伍，客户代表的主要任务就是发展集团客户。在联通价格优势与业务营销的双重作用下，不少集团用户使用了CCMA号码。

　　

　　2.绍兴移动公司集团客户存量现状分析

　　

　　绍兴移动自2002年3月成立集团客户部以来，针对绍兴移动最宝贵的集团客户资源开展了各项营销、服务和管理工作，先后推出了VPN业务，客户经理一对一服务制，全球通vp具乐部，移动信息化全面解决方案等一系列服务与营销措施。这些营销措施旨在确绍兴移动在集团客户市场的绝对优势地位，实现集团客户业务收入的稳定增长，提高集团客户的满意度和忠诚度，保持和稳定在网集团客户。但是现实却是集团客户流失严重市场份额下降明显。

　　

　　由于联通的一系列竞争行动，截止2004年9月，绍兴联通的CCMA用户达到了7.6万户，平均ARPU值达到145元，接近了移动的全球通用户的ARPU直。绍兴移动的市场份额不断减少，目前，绍兴移动的集团客户市场占有率只达到了7Q3%，而绍兴联通的市场占有率已经由原来的10%上升到了29.7%。

　　

　　3.绍兴移动公司集团客户市场营销中存在的问题

　　

　　现在，我国电信业总体发展趋于平缓，通信市场规模持续扩大，通信产品价格不断降低，大量低端用户涌入，通信市场普遍存在增量不增收的现象。如何持续发展成为各大电信运行商最需要思考的问题。集团客户由于其高价值性，也就必然成为通信市场企业竞争的重要目标。如何留住集团客户，保有集团客户市场存量的问题一直在困扰着绍兴移动公司。

　　

　　认真分析绍兴移动公司集团客户流失的原因，可知，除了绍兴联通公司积极进取的市场竞争策略之外，绍兴移动公司自身存在的问题主要有如下几个方面：

　　

　　首先，缺少不可仿效的企业核心竞争优势。绍兴移动公司在集团客户市场竞争中除了网络资源优势突出之外，没有树立更多的竞争优势。与此同时，绍兴联通公司的价格优惠及营销策略的灵活性又衬托出绍兴移动公司市场营销策略的不足。

　　

　　其次，缺少灵活性高、针对性强的集团客户服务营销策略。由于绍兴移动公司目前仍然占据绝大部分的市场份额，因此对整个市场的细分不够重视。对集团用户群市场细分的边界不明确，造成市场营销策略的针对性不强，服务精力的投入上不分轻重，集团客户产品的设计缺乏个性化，为企业集团用户提供一站式服务的能力不够，甚至在集团客户主动提出个性化需求时，不能积极解决问题以满足集团客户的需求。当面临竞争对手的主动出击时，往往导致重大集团客户离网。

　　

　　最后，集团客户服务营销队伍建设方面明显落后。一方面，集团客户服务队伍的建设缺少企业全员营销意识的基础，企业后台对前端的集团客户服务营销工作支撑不够，程序不规范，造成工作效率低下，集团客务营销工作过分依赖客户经理，而集团客户部的每个客户经理要管理50个集团及7⑴个大客户，他们大部分时间耗费在琐碎的事务中，没有时间和精力针对每个集团客户的特点和特殊要求，为他们提供深层次的个性化营销服务。同时，客户经理的培训流于表面化，内容比较简单缺乏针对性强的专门培训，这必然影响客户经理业务素质与技巧的进一步提升。

　　

　　二、重建绍兴移动公司集团客户市场营销体系的理论依据

　　

　　1.减少集团客户流失的重要意义

　　

　　1897年意大利经济学家帕累托在他从事经济学研究时，偶然注意到19世纪英国人财富的收益模式。帕累托的研究结果是如果20%的人口享有80%的财富，那么就可以预测，其中10%的人拥有约65%的财富，而50%的财富是由5%的人所拥有，因此，80/20成了这种不平衡关系的简称，已成为公认的市场营销金律之一。该定律指出企业现有客户中，最有价值的客户仅占客户总规模的20%但是他们带给企业的价值却高达企业市场总收入的80%。因此，企业如何集中有限资源，挖掘市场中最有价值客户，留住企业的最有价值客户，一直是企业市场营销策略的中心任务和重要课题。尤其是具有明显网络外部性的电信行业，争夺最有价值客户的增量市场，保有电信网络内最有价值客户的存量市场，是保证企业收入增长的重要途径之一。电信运营商的最有价值客户，也就是我们常说的集团客户，因此，提高集团客户的满意度意义重大。

　　

　　2.集团客户的界定及其需求特点

　　

　　对集团客户的界定，不同的运营商有着不同的标准，具体称谓也因运营商而异。从国外的情况来看，日本NTT将月电信消费量20万日元以上的客户称为法人客户;而KDD的标准则是月消费量200万日元，这类客户也称为法人客户；法国电信则将电信消费量最大的前3000家客户作为大客户。绍兴移动公司是按照手机用户数量来划分集团客户，凡具有10部手机以上或使用移动数据业务的有一定组织或经济关系的团体具体包括有法人资格的企业、事业单位、党政军、公检法、工商、税务等政府部门以及其它社会团体或市场组织，都被看作移动公司的集团客户。显然，绍兴移动公司应该对集团客户市场进一步细分化，以为集团客户提供针对性强

　　

　　集团客户的需求特点非常明显，一是客户需求复杂且具有可变性，难以把握和预测;二是集团客户对信息化产品的个性化需求突出，所提供的信息化产品必须要与集团客户的实际情况紧密结合，同时需要提供优质的售前服务和售后服务;三是集团客户议价能力和服务需求高，依靠单一的产品或者价格很难打动客户。要想实现销售成功，需要提供从产品功能到服务过程、从技术到服务、从产品功能维护到客户关系维护全过程的支持。

　　

　　3集团客户市场营销体系的任务和特点

　　

　　总结相关文献的研究成果可知，重建集团客户市场营销体系要明确集团客户市场营销的任务和特点。

　　

　　首先，集团客户营销的基本任务是稳定集团客户。通信行业的消费具有客户长期重复购买的特性，因此稳定客户是企业的重要营销战略。稳定客户的主要策略是提高集团客户的转网成本，向客户提供“额外”的服务也是主要方法之一。

　　

　　其次，集团客户营销工作分为外部营销、内部营销和关系营销。夕卜部营销是指向客户推销公司对客户的各种服务项目服务项目有实际的功能（各种服务项目）有载体（VF贵宾卡）有价格（服务成本）有质量（客户偏好程度）等等。外部营销同样要考虑宣传、广告、促销、价格等各种因素。内部营销是指对内部员工的激励，集团客户营销是靠客户经理来完成的，客户经理的素质和工作热情是不可能用统一的标准来严格规范，而只能通过适当的激励手段来实现。关系营销是指员工与客户之间的交互活动，强调“高技术”、“高接触”的重要性。集团客户的关系营销主要是指公司与集团客户之间的互动活动，经常的通过双向交流的形式，会使客户感觉自己受到了尊重，渐渐建立起与公司的感情，而不会轻易接受那些陌生的环境。

　　

　　最后，集团客户营销主要执行差异化服务战略。所谓差异化服务是指采取不同于普通客户的、不同于竞争对手或优于竞争对手的服务措施来强化产品差异，提高产品美誉度，提高客户忠诚度和满意度，从而稳定客户资源，增加产品销售。具体措施包括：方便客户的服务项目互动活动的联系制度，客户定制的服务项目,倾向于客户的优惠措施等等。

　　

　　三、重建绍兴移动公司集团客户市场营销体系的对策

　　

　　通过以上的理论分析,针对绍兴移动通信市场特点，绍兴移动公司集团客户的市场营销体系重建，应主要包括四个部分：重新价值定位、差异化营销、渠道拓展及产品创新，而这四个部分的核心是为客户提供全方位的语音及数据业务解决方案。

　　

　　1.把握集团客户需求，明确用户价值定位影响集团客户选择运营商的主要因素包括六个方面，分别是网络、产品、价格、渠道、客户关系及合作伙伴关系。针对目前为集团客户提供的用户价值定位不清的问题，绍兴移动应该把用户价值定位在网络、产品和客户关系三个要素。首先，要为客户提供卓越的网络性能，包括高质量的移动网络，做倡导最先进移动通信技术的领路人;其次，要成为无线移动产品的领导者，要了解客户需求，追求产品创新，让产品帮助客户创造价值;最后，要提升服务质量，不断追求客户满意，成为客户信赖的伙伴。

　　

　　2细分集团客户市场，提供差异化营销根据绍兴移动公司的实际情况，客户细分应以规模效应为主，对于规模较大的集团再结合行业因素进一步细分，比如金融业、保险业、政府部门等。不同用户群需求潜力和市场吸引力是不同的，可以采用ABC三类管理法。政府机构由于影响力较大，应视为重要价值用户，将重点放在交叉销售标准产品和提供满意服务上。

　　

　　3针对各类集团客户特点，拓展营销渠道根据对集团客户的细分，绍兴移动公司建立相应的销售和服务渠道是发展集团客户、提高客户服务深度和广度的基础。首先，绍兴移动公司应继续坚持客户经理直销的方式。客户经理的工作主要是放在重要价值集团客户上，采用A类管理法，与客户建立良好的关系，深层次地了解客户的需求。其次，在营业厅建立店中店，覆盖中小客户的普通业务，采用B类管理法，主要是销售针对中小企业用户的标准产品，并通过高素质服务人员为客户提供技术与服务咨询。最后，设立电话经理队伍，这支队伍主要承担针对C类中小企业的售前和售后咨询服务，并辅助承担交叉销售新产品的功能。

　　

　　4.满足集团客户个性化需求，推进产品创新针对集团客户的个性化需求，绍兴移动公司应该加大节省时间、提高效率的信息化产品的创新力度，培养用户使用移动通信的习惯，通过集团产品来增加用户的粘性。绍兴移动目前的企业级产品/服务大致可划分为互联网、移动通讯、固网分流型产品三大类。对于这些产品，应根据各类产品市场的成长性及自身的竞争能力采取不同的市场策略

　　

　　四、新体系下的绍兴移动公司集团客户市场营销策略建议

　　

　　1.以规模效益为主，结合行业进行市场细分，实施差异化营销

　　

　　目前绍兴移动公司服务的集团客户达到790家，数量非常大，而客户经理只有130名，同时每个集团的需求又各不相同，与移动的关系紧密程度也不同。我们需要对这些集团进行市场细分，把主要的精力投入到最有效的地方，有针对性地为不同的集团按个性需求提供服务，从而避开单纯的价格竞争。

　　

　　作为一个细分市场，必须要与其他市场有所不同，要有边界，同时在内部则是一个某些方面几乎同质的市场。绍兴移动公司集团客户市场细分应遵循细分市场的可衡量性、足量性、可接近性、差异性及行动可能性等原则。对集团客户群可以按照企业规模、用户的话费消费额，以及规模影响力进行划分，原则上可分为八BC三类，如表1所示。

　　

　　按上述的市场细分，八B类集团客户是绍兴移动公司集团客户市场的主要市场，是利润的主要来源。要对AB类集团客户实行更精细化服务与营销，建立客户详细的档案，了解集团客户的需求特征、集团客户领导与联系人的特性，经常开展与客户沟通的活动，满足用户个性化的需求，制订个性化的产品。可对C类集团定位为一个大众市场、低端市场，主要以普遍服务为主，推广便于操作与维护的产品，可以考虑通过社会渠道进行全方位的合作。绍兴移动公司应采取的服务营销策略是充分利用资源优势，针对八B类集团客户，从硬件和软件两方面加大服务成本的投入，拉开与竞争对手服务质量的务质量成为绍兴移动公司新的核心竞争力。

　　

　　2.建立完善的集团客户关系数据库为适应市场发展和竞争的需要提高绍兴移动公司的服务水平和服务质量，为集团客户提供个性化、差异化、多样化服务，应建立完善的集团客户关系数据库。绍兴移动公司集团客户关系数据库系统的核心功能，应包括集团客户信息管理、集团业务受理、客户经理管理、集团客户服务。

　　

　　集团客户信息管理是以集团为中心，客服的生命周期为主线，以客服相关信息为对象实现对集团信息的一体化管理。其管理对象涵盖了在网集团客户、离网集团客户、竞争对手集团客户，业务包括集团客户的建立、变更、退出。集团客户信息包括集团基本信息和附加信息、集团部门信息、重要成员信息、联系人信息、合同信息、集团账户信息、其它成员信息、对外关系信息、市场发展和消费信息等。

　　

　　集团业务受理是指客户向运营商定购电信服务，并与运营商签订商业协议的过程。集团客户的业务受理通常是在服务合同签订后，由客户经理或相应的支撑人员根据合同内容进行资料录入和业务受理。同时针对集团客户的全电信业务和捆绑销售特征以及跨地域特征，要求数据库系统提供一站式服务的综合业务受理系统信息。集团产品业务受理客户经理管理包括客户经理信息管理、客户经理与客户关系评价、客户经理业务网络。客户经理是集团客户服务和个人大客户服务的骨干力量，客户经理管理应提供集团客户经理档案、组织结构、分管范围、系统访问权限。集团客户特别是大型企业都是一对一的营销，系统中通常为每一个集团客户配备关联的集团客户经理。

　　

　　集团客户服务负有两大任务:一是关注现有集团客户，提高集团客户的忠诚度和满意度;二是向集团客户提供针对性强的方案，帮助企业提升通信能力。从这两个角度出发，集团客户服务重点除了对集团客户的关注，定期拜访、业务推介、纪念日祝福、离网倾向调研外，还应针对具体集团客户制定相应的方案，提供多种类型的咨询服务项目供其选择。目前绍兴移动公司向集团客户提供的解决方案主要有：VP4N移动虚拟专用网服务方案、PX连接移动网络平台的企业交换机服务方案、企业专线上网服务方案、GFRS无线DDN服务、无线DDN服务、企业专线P服务等。集团产品业务受理的流程见图1。

　　

　　3.开展增值服务，建立一流的VP俱乐部

　　

　　绍兴移动vp具乐部是让绍兴移动公司集团客户中持有公司钻石卡、金卡、银卡的客户以及集团客户中的领导与关键人物享受个性化服务的平台。从2002年组建全球通俱乐部开始，经过近两年的运作，俱乐部现有的服务内容已较为丰富，但仍存在服务内容缺乏系统性、客户参与活动的覆盖率低、客户感知度不高等问题。为解决上述问题，笔者认为，绍兴移动全球通俱乐部的工作重点应该是让俱乐部会员感受到更具个性化、差异化、系统化的服务。为此，在分析梳理客户个性化服务需求的基础上，应设立各种主题俱乐部，从而提高客户满意度，保持高价值客户的在网率，并深度挖掘提升全球通的品牌价值。

　　

　　主题俱乐部的策划应注意体现全球通“尊贵”的品牌特性，增强用户与品牌间的内在联系。主题俱乐部的策划要有时尚特色及贴心服务，应当引发VP客户的心理共鸣，以优质服务和高文化品位吸引客户对俱乐部的关注并融入其中。

　　

　　主题俱乐部的组建工作应善于利用各种社会资源，积极与当地已有的具有一定影响力的协会或团体合作，迅速搭建俱乐部分部的体系架构。同时，今后活动的组织工作可由合作方来承担，这样可起到事半功倍的效果。

　　

　　同时主题俱乐部的建设应形成市县联动、纵横传和提供全市性合作资源，横向为分公司定期地组织各类俱乐部活动。市公司定期将各类活动信息发布给各分公司，分公司作为俱乐部的执行主体负责活动的具体组织和实施。

　　

　　4.建立电话经理服务团队

　　

　　目前，绍兴移动每个客户经理管理的客户数过多，他们与重要价值客户的沟通受到一定制约，难以深入了解其通信需求，无法建立合作伙伴关系。这时对中小型集团采取电话经理的电话服务与营销的模式可以提高工作效率，并分担客户经理的部分工作。电话经理的定位是做好对C类集团的服务与营销工作。主要职责如下：

　　

　　(1) 客户关怀。客户关怀是提高客户忠诚度的重要手段，也是客户经理的日常主要工作。客户在使用服务的过程中会有很多这样或那样的问题产生，由于没有找到途径解决或没有完全得到全面解决就会产生不满，从而导致客户流失。因此，为了避免客户流失、减低客户流失率，同时弥补普遍服务的不足，电话经理需要通过各种方式主动给予客户关怀和帮助。客户关怀包括更新完善客户资料、投诉回访、异动客户关怀、话费余额提醒及欠费催缴、信息传递交流、节假日与特殊日子问候等。

　　

　　(2) 客户挽留。电话经理第二项工作是进行客户挽留，通过营业、客服等渠道了解到有离网倾向的客户，或者在对异动客户进行访问时发现客户有离网倾向的，必须进行客户挽留。离网挽留首先要对有离网倾向的客户进行分析，了解客户想离网的原因，如资费问题，可以根据现在客户的话费用量、客户期望值，配合公司相关政策和优惠措施，进行比较分析，向客户详细说明，达到客户挽留的目的。其次对于原所辖客户中已经离网的用户（已经是异卡用户）应该先了解客户转网的原因，然后针对客户提供的信息进行横向和纵向两方面对比。如发现客户有再次入网的意愿，则应该适时提出过渡时期有效的转网措施。

　　

　　(3) 服务营销。服务营销是通过各服务窗口反馈的客户需求信息以及电话沟通，与集团客户建立起信任关系，并在建立关系的过程中，了解和发掘客户的需求并满足其需求，是目的性很强、很直接的营销模式。服务营销也是电话经理的常规性工作。电话经理应在公司推出某项优惠措施时极力配合宣传和推广，根据数据库信息，有针对性地对客户进行服务与营销。如在公司推出GPRS套餐优惠或者充值

　　

　　结合的运作模式。纵向为市公司对俱乐部的持续宣优惠时,应该把信息及时传递给所辖嚇户,使服务业务推广的同时客户有较好服务感受。

　　

　　5.产品创新策略

　　

　　从市场调研分析中也可看到，集团客户运用移动产品的主要目的是为了节省时间，提高工作效率，节省企业成本。随着信息化进程的不断加快，绍兴移动公司应该积极推动集团客户自动化办公、ERP系统、5S质量管理、客户关系管理（CRM)等信息化产品的运用。这些产品为集团客户带来的便利，会使集团客户产生对产品的依赖性。目前绍兴移动的一些集团产品取得了一定的成功，比如移动虚拟网非常受集团客户的欢迎，通过虚拟网稳定的用户已达到42万，占绍兴移动公司总用户数的37%,所创造的收入占公司总收入的71%。这对绍兴移动公司集团客户市场的稳定，以及公司整体运营收入的完成起到了关键的作用。

　　

　　目前绍兴电信公司正在大力推广电信虚拟网，所有原来小交换的功能都可由新的电信虚拟网实现，而且更优秀。绍兴电信公司推广的势头很猛，占据了很多集团，长此以往，绍兴移动在集团客户市场上的竞争力将渐渐削弱。如果绍兴电信公司拥有移动业务的经营执照，那么，绍兴电信公司完全可以做到移动电话虚拟网与电信虚拟网的互通，不仅对绍兴移动公司造成严重冲击，而且将影响绍兴移动通信市场的竞争格局，加剧竞争势态。因此，绍兴移动公司需要尽快开发新的移动业务，如根据集团客户的需求设计个性化产品，推广行业产品的应用，融合移动与固定业务，在移动与固定的边缘地带创新综合性产品等。以方便、高效、低价格的产品来吸引集团客户的使用，培养用户的使用习惯，稳定集团客户是应对竞争的重要市场营销策略。

　　

　　综上所述，绍兴移动公司面临激烈的市场竞争，市场占有率逐渐下降，优势逐渐削弱。作为绍兴移动通信市场的主导企业，绍兴移动公司的当务之急是充分发挥自身优势，克服劣势，重建具有明显核心竞争力的、全方位的集团客户市场营销体系，制定为集团客户增加价值、提高集团客户满意度的切实可行的市场营销策略，保有集团客户市场存量，争夺集团客户增量市场。

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