国有企业危机管理中的人力资源策略

　　摘要：近年来，全球频发的自然灾难在造成巨大人员和经济损失的同时，对常规人力资源管理带来挑战。本文从东方汽轮机有限公司抗震救灾和灾后重建的成功经验入手，通过分析其在危机处理各个阶段采取的人力资源管理措施，尝试提出国有企业在危机管理中，可以采取的有效人力资源策略。

　　关键词：国有企业；危机管理；人力资源策略

　　一、前言

　　伴随全球气候变暖，人类居住乃至组织赖以生存的自然环境正在发生变化，对自然灾难的防范和应对已逐渐成为各国关注的课题。笔者认为，企业若要保持基业长青，必须有一套针对异常运行环境的人力资源管理策略，以便迅速、有效地应对和化解危机。

　　东方汽轮机有限公司（以下简称东汽）是汶川特大地震中受灾最严重的国有企业，但是东汽并未因此倒下，而是第一时间奋起自救，并在2年内完成职工安置、恢复生产、异地重建等重大任务，且工业总产值连续突破百亿。东汽的重建和崛起，既得益于党和国家、社会各界的关怀和帮助，更与震后各阶段采取的人力资源管理策略密不可分。本文以东汽在“5.12”特大地震后人力资源管理策略思路变化为例，探讨企业遭遇危机，尤其是自然灾难时可以借鉴的人力资源管理策略。

　　二、东汽危机管理的两个阶段

　　东汽隶属于中国东方电气集团，是我国研制大型发电设备的国有骨干企业。2008年5月12日，千年不遇的汶川特大地震突袭巴蜀大地，距离汶川地震带仅30公里的东汽汉旺基地遭到毁灭性破坏。300多名职工和家属遇难，2200多台设备遭毁，直接经济损失高达27亿多元。WWW.133229 .cOM

　　笔者暂且将东汽危机管理分为两个阶段：危机对抗期和危机化解期，并尝试分析东汽在各阶段面临的内外部形势，探讨人力资源管理如何围绕企业中心工作开展。

　　（一）危机对抗期（2008年5月12日至7月31日，即汶川地震发生当天至东汽重建项目开工前）

　　1.定义。危机开始并持续、直接作用于企业，企业及员工处于危机中，并努力抵御、减小、避免危机对自身带来的负面影响的时期。

　　2.企业面临的内外部环境和形势。一是特大地震造成大量人员伤亡，厂房和家属区垮塌；二是余震不断，地震导致的人、财、物损失持续上升；三是天降暴雨，影响搜救，堰塞湖威胁灾民安全；四是救援人员和物资进入难，搜救难度大；五是面临无法按期交货、失信于用户，乃至从此一蹶不振的风险。

　　3.企业中心工作：抗震救灾、职工安置。

　　4.人力资源管理策略。人力资源管理的重心是维护职工稳定，调动全部力量投入抗震救灾和职工安置，最大限度减少和挽回地震损失，并为灾后恢复正轨奠定基础。具体如下：

　　（1）第一时间成立领导小组指挥抗震救灾工作，统一恐慌状态下的集体行为。地震发生之初，员工极度恐慌，极易引发骚乱。东汽党委地震当天即启动应急预案，迅速成立东汽抗震救灾领导小组和指挥部，把抢救生命、救治伤员、扶助老弱作为当务之急和首要任务。在党委和指挥部指导下，全体职工将注意力从对生存状态的焦虑转移到人员、物资的抢救中，同心协力，冒余震危险，在各救援现场不分日夜进行救灾工作。

　　（2）充分利用宣传工具占领思想阵地，控制失衡状态下的传播混乱。为引导职工关注抢救及安置工作进展，避免传播混乱导致的群体性行为混乱，东汽充分利用现有宣传机制，当天在抢救现场搭建广播，震后第三天出版抗震救灾简报，紧接着举行灾后恢复生产誓师动员大会和产品发运仪式，并将外界的救援情况传递给职工，增强应对灾难的信心和勇气，将组织的意志转化为全体干部职工战胜困难的强大动力，并告诉社会和用户东汽没有倒下。同时向所有签约高校发出《告知书》，尊重个人的志向选择，并欢迎有志者加盟东汽重建伟业。向新员工展示了负责人的央企形象，赢得了高校毕业生广泛的支持和认同。

　　（3）疏导压力状态下的心理障碍。震后初期，很多员工处于恐慌和悲痛中无法自拔甚至逃避，反映出员工在巨大压力状态下难以自我克服的心理障碍，对东汽重新建设和长远发展不利。

　　为此，东汽充分发挥基层党组织和领导干部的带头作用，切实关心员工。首先基层党组织领导把维稳放在重要位置，认真落实公司安置政策，安抚职工家属，帮助解决好实际困难。同时认真执行国家安置受灾群众的政策，及时了解其生活、卫生、医疗、住宿等，引导其进入正常生活状态。并及时将危机状态下党和国家领导人的关怀鼓舞传递给员工，让其看到强大后盾，看到生活的希望，倍加努力地投身抗震救灾工作。

　　（4）第一时间抢救人事档案，全面、准确掌握员工及家属受灾信息。该项工作很容易在极度紧张和混乱的状况下被管理者忽视。一旦处理不当，近2000名遇难、受伤的职工及其家属，都可能成为影响企业恢复生产和地方稳定的不利因素。因此，人力资源部门冒着余震危险，抢救人事档案和电脑硬盘，及时收集遇难者及受伤员工信息并建立数据库。为灾民安置和政府救济粮、补助金发放提供了依据，并为经济补偿、劳动关系处理等工作开展奠定良好基础。

　　5.实施效果

　　（1）救援情况：在通讯、电力、网络完全中断，救援力量和工具设备严重缺乏的最困难的条件下，半天时间内安全转移1000余名伤员，组织2000多名志愿者和抢险队用简单工具自救，并将老人、病人、妇女、儿童分批转移。

　　（2）员工安置情况：以德阳厂区紧急安置为基础，建立6个相对稳定的安置营，在德阳和绵竹两地为受灾职工建设3000多套过渡板房，分片区将5000多名职工及家属妥善安置和规范管理，将救灾物资和款项发放到每一个有需要的人，确保受灾人员吃饱每一顿饭，有睡觉的地方，保持了员工队伍的稳定。

　　（3）恢复生产情况：率先恢复生产经营，产出机组陆续发货，并拿到数十亿订单。除部分车间恢复过渡性生产外，在德阳市和周边地区租赁二十余处场地，安排2000余名职工，用抢救出来的设备恢复生产。同时，利用社会资源进行社会化协作生产，最大限度地提高产量，千方百计减少地震给用户造成的损失。

　　（二）危机化解期（2008年8月1日至2010年5月10日，即东汽重建开始至新基地全面竣工投产）

　　1.定义：危机对组织的直接影响淡化，但仍需付出大量努力消除已造成的不利影响，弥补损失，使组织本身及环境回复到正常状态。

　　2.企业面临的形势和环境。一是国家和地方政府大力支持重建；二是社会各界援助，重建获得一定数额捐款和物资；三是各援建单位派出最优秀的业务骨干支援；四是东汽专门组建精英团队组织重建工作；五是世界金融危机蔓延，国际经济形势不容乐观。

　　3.企业中心工作：恢复生产、异地重建。

　　4.人力资源管理策略。本阶段人力资源管理的重点，一是为重建和生产提供充足人员保障；二是为持续发展储备人力资源；三是妥善处理地震善后事宜，确保队伍稳定。具体如下：

　　（1）统筹配置人力资源，为企业恢复生产和重建提供充足的智力支持。为集大东汽之力投入重建，东方汽轮机有限公司对东汽投资发展公司实施托管，人力资源管理必须做好业务整合、人员关系划转、劳动关系的变更和岗位调整工作，把最合适的人安排在合适的岗位，保障重建工作迅速开展。

　　（2）未雨绸缪，为持续发展储备力量。人力资源管理部门认真分析企业发展形势，把握重建后新工艺、新产品、新流程对现有人员素质的要求，在震后人员部分闲置阶段，积极组织各类脱产培训，为重建更加美好的新东汽，做好人力资源的准备。

　　（3）采取多元化用工模式，减少用工风险。地震后几年，东汽正值经济高速发展阶段，主要产品产量连续上升。东汽并未盲目扩大员工规模，主要通过增大劳务派遣用工和工序外包，利用社会资源缓解这一阶段生产压力，提高用工灵活性，最大限度减少企业运营风险。

　　（4）妥善处理地震善后工作，为企业生产秩序保驾护航。人力资源管理首先制订系列制度和措施，为有效处理善后事宜奠定基础。同时积极展开东汽辖区内遇难人员善后工作：包括遇难人员法定受益人应领取的丧葬费、一次性抚恤金，及基本养老账户、医疗保险账户、公积金账户的余额结算及支付，员工意外伤害保险赔付等。并协助相关部门，完成伤残员工工伤认定和受伤人员司法鉴定工作，认真审慎地处理伤残职工的劳动关系问题。

　　（5）强化企业文化引领力。东汽历经地震后重建，留下的最重要东西不是厂房、设备、订单，而是“东汽精神”。党和国家、新闻媒体帮助东汽将企业精神提炼为“不怕牺牲，敢于胜利；坚忍不拔，艰苦创业；自主创新，勇攀高峰”，并像宣传大庆精神一样宣传东汽精神。东汽也将其作为激励干部职工投身重建和生产的利器。全国宣讲、著书立作，开展“做一流员工、树央企形象”等主题大讨论，引导干部职工的行为和思想。

　　5.实施效果。

　　（1）生产经营：东汽在2008完成主要产品产量超过2000万千瓦，实现工业总产值110亿元。2009年完成主要产品产量近3000万千瓦，工业总产值超过150亿元，并为国家创造利润6个多亿。

　　（2）灾后重建：在各参建单位的共同努力下，仅用了一年零九个月就完成了占地2600余亩，拥有19座厂房和配套设施的新基地建设及3000余台设备的搬迁安装任务，全面完成了灾后重建任务。2009年底便完成了5000多套永久性安置住房建设，实现了员工安居乐业。

　　三、结论

　　从东汽通过有效的人力资源策划，成功应对地震灾难，迅速恢复重建，实现经济增长这一典型事例中，我们可以总结企业在危机管理中可以采取的比较有效的人力资源策略，丰富人力资源管理的现有理论，并为其他企业应对自然灾难提供借鉴和参考。

　　（一）企业人力资源管理务必围绕企业重心展开

　　企业在不同发展阶段有不同的中心工作。成功的人力资源管理，既要围绕企业中心工作确定人力资源管理工作的重点，又要为企业长期发展战略未雨绸缪，早做预案，提供充分的人力资源支持。在危机管理的各个阶段，要在不同模块采取针对性措施，维护员工队伍稳定，最大限度凝聚发展力量。

　　（二）国有企业人力资源管理具有独特的政治优势。

　　中国国有企业的人力资源管理，并不能仅从人力资源管理部门的角色来概况，它涉及具有“中国国企特色”的其他部门，即组织部门、宣传部门、工会等，并与党的组织紧密结合，共同构成企业人力资源管理的整体框架。充分发挥相关部门的联动作用，在危机状态下可能取得意想不到的效果。

　　（三）杰出人力资源管理策略必定立足当前，兼顾长远。

　　人力资源管理措施的效果并不完全是当期可见的，或许要在相当长一段时期内才能体现，所以完美的策略必然能够满足当前需要，并为企业长远发展奠定基础，同时避免后续问题。危机状态下，人力资源管理必须着眼于对企业危机过后的发展需要。

　　（四）时刻对“人力资源”相关问题保持职业敏感性。

　　在危机对抗期，企业关注的重点在于如何抵御危机，最大限度减轻损失。但人力资源管理必须对企业管理中的“漏洞”进行查补，比如对人事档案的抢救，对人员伤亡情况的及时搜集。上述内容涉及政府和企业对员工及其家庭的经济救济和补偿、保险赔付、劳动关系处理等工作，为妥善处理危机善后事宜提供了凭证和依据。

　　（五）企业文化是最宝贵的无形资产。

　　世界上一流的企业不仅销售产品，更销售文化和理念。优秀的企业文化，可以坚定员工的信仰，帮助其克服企业发展中面临的各种困难；可以凝聚力量，帮助企业从毁灭走向新生。东汽精神就是东汽最宝贵的无形资产。

　　最后，本文仅仅基于对东汽在地震灾难中的人力资源管理策略的案例分析，得出上述相关结论，难免具有局限性。企业性质不同，在同样环境下，对同一问题的解决方式不可完全复制。在不同的危机中，同一企业面对的问题和采取的策略也不尽相同。但本文力求从案例分析中提出在危机中人力资源策略的一些共性，希望为读者提供借鉴和参考。

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