基于实践视角的企业知识员工管理对策

摘要:本文以企业知识员工管理实践为对象，通过知识员工的个性特点、自身需求、劳动成果、职业发展等特征研究，提出有关发展空间、目标管理、团队绩效、民主沟通、个性成长等人力资源激励稳定等管理对策。
　　关键词：人力资源 知识员工 管理策略

　　企业发展离不开知识员工的创造，知识员工是企业的核心资产。如何对知识员工实行有效管理，是人力资源管理的一项重要课题。只有有效认识与把握知识员工的个性特点、自身需求、劳动成果、职业发展等本质特征，才能有效实行知识员工的有效管理。
　　
　　一、现代知识员工的特征
　　知识员工在有关工作的自主性、劳动的创造性、过程的难控性、成果的难估性、自身的成就性、技术的权威性等六方面有其明显的特征：
　　1.工作的自主性
　　与流水线上的操作工人相比，知识员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不太意愿过多地受制于外界，甚至不太意愿过多地接受上级强制性的指挥和命令，而意愿于工作中的自我引导，更意愿于民主式、参与式、协商式甚至朋友式的领导和沟通方式。其自主性也表现在对工作场所、工作时间方面的灵活性以及宽松的组织气氛的要求之中。
　　2．劳动的创造性
　　知识员工从事的劳动，不是简单的重复性劳动，而是在易变和不完全确定的环境和因素中，依赖于个人的智慧和灵感，应对各种挑战，从事开创性的、革命性的工作。他们对推动技术的进步、产品和设备不断更新和生产效率的不断提高起到了关键性的作用。“20%的企业员工创造了80%的企业业绩”，这个理念足以说明问题。wwW.133229 .cOM
　　3．过程的难控性
　　知识员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非体力，过程往往是无形的，可能发生在每时每刻和任何场所，而且主要是依赖于潜在能力的发挥，可缩性大；加之工作目标难以真正科学量化，整个工作流程、步骤缺乏明确的评价体系；同时由于各种外部和内部不确定因素的影响，一般较难用严格的时间界限和空间界限等定量方式进行阶段式的过程控制。
　　4．成果的难估性
　　在知识企业中，一般员工并不人人独立工作，他们往往组成工作群体，并以整体工作绩效来给予体现，其成果多数是在各部门领导的组织和协调下共同实施和完成的，显然，这给区分个人绩效和组织绩效带来了困难。除此之外，成果本身的贡献有时很难度量，有直接的、间接的、过去的、潜在的、企业的、社会等的贡献，不同的角度、不同的方法会得出不同的结论。纯粹以现在的贡献来界定现在的绩效，这种绩效评估形式显然有失客观，且不利于企业长期发展。
　　5．自身的成就性
　　与一般员工相比，知识员工更在意相互尊重、工作的承认和自身价值的实现，并更强烈期望得到社会和领导的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求更完美的结果。因此，他们更热衷于直接领导的信任，对工作的肯定和对工作的理解与支持，更愿承担具有挑战性的工作，把开创性工作看作一种追求，一种体现自我价值的方式。
　　6．技术的权威性
　　知识员工除追随于组织的法定权、奖惩权以外，更注重于自身的技术权、影响权的影响，职位已不再是决定权力有无的唯一因素。知识员工由于拥有某种特殊知识和技能，加之劳动过程的创造性，往往对其组织上下、左右的战术决策甚至战略决策的制定、实施产生根本性的影响。
　　
　　二、知识员工的管理与激励对策
　　在传统的组织行为中，对员工的管理主要强调控制与服从。而现代知识员工的自身特点决定了我们不能用传统的对待操作工人的管理方式来对待他们，因为他们是企业最宝贵的资产。在策略上，贯彻以人为本，努力建立和培养一支高素质的队伍；在具体的战术上，要投身于员工，投资于员工，通过员工培养、员工沟通、员工参与企业发展与建设规划、紧贴员工需求等途径，来提高知识员工对企业的忠诚度，使知识员工高绩效地回报企业。

　　1．提供支持性的条件，创造发展空间
　　为鼓励知识员工进行创新性活动，企业应该建立一个宽松的支持性工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成各项任务。
　　组织一方面要根据任务要求，进行必要的授权，允许员工制定他们自己认为是较好的工作方案，而不应详尽监督和指导甚至强制规定处理一概不变的既定计划，要发挥他们的工作积极性；另一方面利用员工意愿轻松、民主、参与、相互尊重、关系融洽等工作环境的欲望，组织要积极顺应其需求，努力改进自身工作方法和思路，为员工提供必要的工作环境。总之，企业应该花费一定的时间和精力研究和贴近员工的实际需求。
　　2.选用“里程计酬”方式，探索目标管理
　　知识员工大多从事思维性工作，他们没有严格意义上的上班、下班工作时间的界限。传统的“计时”计酬方式显然对大部分高心理成熟度及高技术成熟度的知识员工来说，有失客观。在it行业，通常采用按时计酬与按目标绩效计酬相结合的方式。该方式事先设定具体的阶段目标、任期目标，考核期结束时或项目完成后根据实际目标业绩评估结果，并给予兑现。
　　在一些科研单位，将项目分解成若干关键性阶段，即设置多个“里程碑”，并按“里程碑”完成程度进行奖励，而不再是按工作时间、工作数量来给予兑现。该方式的最大贡献是将薪酬与可量化的目标业绩有效地结合起来，因而易于被知识员工所接受，更具公平性和激励性。
　　3．注重个体成长和职业发展，提高员工忠诚度
　　人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。然而，较强的驿动意愿又与此相悖，知识员工往往更注重个体的成长而非组织目标的需要。基于此，组织首先应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识员工提供受教育和接受技能的机会，使员工具备一种终身就业的能力；其次要不断激励员工对知识、个体和事业成长的追求；当员工感觉到仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的绝对忠诚。
　　风险分担，利益共享是一种可行的方式，该方法是把员工的收益与企业的发展前景紧紧结合在一起，目前已经出现的股票认购权就是颇具典型的尝试。股票使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而能激发员工全心全意地投入自己精力，实现组织目标与个人目标趋向的共同一致。
　　企业不仅仅是要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，更要求提供一个客观、公正、符合知识员工个体成长和职业生涯发展的竞争机制，使员工通过努力，分享到自己所创造的财富；而且组织要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合自身需求的发展道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽职地贡献自己的力量，才与组织结成长期合作、荣辱与共的良好伙伴关系。
　　诚然，企业对知识员工的政策，应该随着企业竞争策略的变化作不断地调整。知识员工已成为高科技企业在市场竞争中的胜负手，意识到知识员工在企业经营中的重要性是可贵的，但更可贵的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营战略。可以相信，谁最能把握知识员工这条主线，谁必将在竞争中占据有利地位。
　　
　　参考文献：
　　[1] 史蒂芬.p.罗宾斯.组织行为学（第七版）.中国人民出版社，p353
　　[2] 苏伟伦编译.杜拉克管理思想全书.九州出版社，p265
　　[3] 顾建良.以内部知识产权机制推进科研企业专有知识管理[j].科技管理研究，2009（10）:487-491

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