打造企业员工卓越绩效研究

摘 要：创造卓越绩效，这是每个有理想的企业和管理者都在孜孜以求的东西。中国正处于经济结构急剧变迁的特殊时期，造就了大量的市场机会。随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，越来越多的管理者开始认识到卓越绩效管理在改善企业经营业绩、打造优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义。对现实中的企业出现的绩效问题进行思考，对如何打造员工卓越绩效提出了几点看法，以期对现实中的企业提供一点参考。
　　关键词：卓越绩效；企业终极目标；自我管理

　　0 引例——h公司员工绩效的问题
　　h体育投资管理有限公司是从事体育、休闲产业的集团公司。于1996年成立。经过十余年的发展，目前已成为一家超大型室内恒温游泳健身俱乐部，在硬件设施方面，拥有1300平米的游泳池，总占地面积5000余平米，并在2004年率先取得cms（健身俱乐部营销与管理服务体系）国际认证；在配套管理方面设有营运部、销售部、市场部、人事行政部、财务部、教练部和服务部等七大部门；在公司运营方面，由健身行业专业人士统筹管理与宏观调控，以保证公司整体的销售、价格、品牌推广等体系的统一。公司结构的完善，使得公司开始进入了一个相对稳定期，并且开始形成一个较规范的战略愿景，那就是努力把公司打造成所在地区体育与休闲活动领域最具有特色与竞争力的品牌。同时，员工也由当初的十多人发展成一个由近两百人组成的团队，员工工作流程、工作制度、组织结构逐渐规范。公司高层管理者也开始逐渐认识到员工在组织中的重要作用。员工不再单纯被看成是在市场上随处可得的生产要素而是一种人力资源，并开始重视员工的培训、员工的薪酬福利、员工对组织的认同感以及对组织的忠诚度等问题。www.133229 .COm目的是为了提高员工的绩效水平，然而，随着公司发展速度的明显加快，公司发现员工绩效出现了些问题。
　　（1）老员工缺乏进取心。老员工指的是在初创阶段经过大浪淘沙之后坚持下来的员工。经过了生存关的考验之后，公司渐渐站稳了脚跟。由于这片江山是由老员工打下来的，他们对整个公司的发展历程相当熟悉，对公司的忠诚度也相当高，其中大多数人已经进入公司的管理层。`然而，老员工中一部分由于年龄，一部分由于自身所处的地位比较安逸，他们渐渐忽视了自身的学习与成长。另外一些老员工由于忙于完成自己的绩效目标，再加上公司并没有对这部分作要求，也开始安于现状，表现出进取心不足的迹象。
　　（2）新员工不能迅速融入企业。新员工在企业中也具有相当重要的地位，他们中的大部分是公司的执行层。很多时候都是他们在跟顾客直接打交道，能够在相当程度上代表公司的整体形象。然而，随着公司的迅速成长，新员工不能迅速融入企业并改善绩效却成为公司绩效管理的一个新问题。汇仁集团有限公司董事长曾说过：“没有一个一来汇仁就适应工作的营销人员。”这句话包含着一层意思，那就是无论什么样的人才，必须与企业融合才可能充分发挥其才能。由于新员工不能迅速融入企业，不能快速适应公司运行模式，导致新员工对自己的本职工作“上不了手”，很多工作目标不能按时按量按质地达到，这样导致公司的整个运营节奏变慢了。
　　虽然健身行业是人们公认的朝阳行业，但在目前的中国健身市场，90%的健身缺乏技术优势，缺乏经营理念、服务观念和运行模式，而对于90%以上的利润率依靠服务的行业，没有品牌优势和运行模式就注定只能挣小钱或难挣钱。而运营的关键还是要靠员工的努力。因此，如何提高员工的绩效成为了h公司亟待要解决的问题。
　　1 卓越绩效的含义
　　企业要生存，就必须不断地变革、发展。为此，实现卓越是每个企业所追逐的终极目标。当然，实现卓越对很多企业来说并不是一件容易的事情，但是，追求卓越却是每个致力于长期发展的企业必须要做的事情。卓越绩效管理就是以提升企业的绩效为目标，将战略规划与实施、组织管理、人力资源管理、生产运营等系统重新设计和整合，从而达到构建企业的核心竞争能力，从根本上提升绩效的目的。
　　现实中的企业通常把太多的精力和注意力放在了研究如何改进和提高绩效管理的方法和手段上，却往往忽视这样一个事实：考核考不出高绩效。只有抓住产生高绩效的源泉，才能真正创造出高绩效。考核最多只能让员工按照规矩来做事，却无法激励员工超越常规去发挥他们的聪明才智。事实上，真正的绩效不是规定出来的、不是考核出来的、甚至也不是管理出来的，它是每一个被高度激发的员工（特别是基层员工）一步步做出来的。因此，要想真正创造卓越的绩效，就必须超越传统意义上的绩效管理，真正让员工有发自内心的对工作、对团队、对企业的热爱，有发自内心的主人公感觉，有充足的能量和高度的责任感，并把它们转化为工作的具体行为，这才是真正高绩效的源泉。
　　2 以企业终极目标为导向确立员工绩效目标
　　企业中员工的绩效目标反映了对员工工作活动预期取得重要成果的期望值，是员工努力工作，创造绩效的动力，也是企业对员工实施恰当激励的基础。员工是企业绩效的执行者、最终实现者，为此，员工的绩效目标应该是对企业目标和部门目标进一步的具体化，是部门目标和企业目标得以顺利实现的保障。在现实的企业中，企业会尽量的采用量化的绩效目标和指标来衡量员工的绩效，因为量化的指标能更好的帮助员工把握其工作的重点和方向，使企业的目标能顺利完成。但是，当企业发展到一定阶段，过于量化的目标和指标反而会对企业的发展起到阻碍的作用。
　　快速适应客户需求的变化和应对激烈市场竞争，是追求卓越绩效的企业所必须具备的能力。这种能力的培养需要打破各种管理信念和工具的束缚，而充分有效的发挥企业的“远见”。这种远见建立的基础远远超出了对一个企业了解，它会建立在对行业、产业、甚至民族特点的充分理解之上。这样的企业常常会实现管理方法上的创新，并能使这样的管理方法在企业中得到贯彻执行。比如说，要求全体员工在产品生产的全过程对产品实施质量管理，而不仅仅局限于产品生产出来后专门的质检部门的检测；建立准时化生产制度，一切以市场为导向，在合适的时间，生产出合适数量和高质量的产品；要求生产出来的产品合格率达到零缺陷等等。这些看似苛刻的管理方式实际在某些企业中已经得到了实现，并取得了良好的效果。并且，这样的企业不一定有严密的组织结构，他们的工作方式会非常灵活，比如说大量采用项目小组的形式去完成企业的绩效目标，这样不仅把目标具体化而且上下层级的沟通更为顺畅，便于管理。追求卓越绩效的企业应该要思考的问题是：企业该如何建立符合自己的管理思路，最大限度的发挥自己员工的优势？
　　3 尊重员工的基本特性和需要
　　很多企业把精力集中放在研究企业的经营活动、精心制作计划系统及严谨的财务分析上，而忽视对人的管理。而实际上，人才是最有创造力、最能理性思考和判断的资源。企业不仅需要生产出质量可靠的产品，还需要培养能生产出质量可靠的产品的员工的价值。值得注意的是，实现卓越绩效的企业，无论企业的管理方式如何变化，他们的落脚点都是在员工上。
　　企业应该尊重人的基本特性和需要。在企业中，不同员工具有不同的特点、不同的需求，企业管理者要避免用同样的方法去激励所有的员工，加薪和晋升也并不是激励所有员工的通用法宝。比如说，对于机械制造等这些传统工业领域的员工来说，随着工作年限的增加，他们在某一方面的专业知识和经验会越来越丰富，但同时也会导致他们专业以外的知识和能力的缺乏，他们不得不担心自己有朝一日离开企业之后的生计问题。对这类企业的员工，或许企业对他们的终身雇佣制度能解决他们的后顾之忧，还能使员工增加企业忠诚度。但对于发展变化迅速的新兴产业，如it行业等，员工则需要企业对他们实实在在的金钱激励或股权激励，因为，行业的特点使得他们面临着时刻被淘汰的压力，他们需要这样的激励为他们的生活和学习创造良好的条件。除了外在的激励措施，企业还要充分考虑员工各自的特征和个性，把他们安排在合适的工作岗位上，让他们尽情释放自己的才能，这样更能激发他们的工作热情。

4 提高员工的自我管理能力
　　自我管理就是个人应用自身的认识、知识和行事策略，管理自己的思想、情绪、行为以及所处环境的过程。因此，自我管理对于人们的学习、生活、毕生发展等有着非常重要的意义。在企业中，自我管理被认为是一种有助于提高员工动机和生产力的管理策略，可以弱化外部制约机制、减少管理成本，降低员工缺勤率，有助于提高工作绩效的方式。自我管理是目标导向的，但它却相对独立于外在奖惩系统，强调个体的主动性，是一个运用行为和认知策略以达到既定目标的过程。其中包括自我监控、自我反思、自我评估、自我强化、自我惩罚和自我激励等自我管理策略。对于采用自我管理的方式来实现企业目标的方法，很多现实中企业现状并不适合，或者说没有达到能依靠自我管理来达成目标的境界。但是，从长远来说，自我管理能力的培养，是提高员工执行力的根本，是企业需要长期不懈的努力方向。
　　我们会常常听到企业员工们在抱怨自己一天忙到晚，但却不知道在忙些什么。似乎工作就是处理琐事，或者就是忙着应付上级交给的任务，无法摆脱，却又看不到这些事情存在的意义。但如果有一天，他们突然闲下来，却又感到无所适从、迷茫和无聊，不清楚自己下一步该做什么。员工完全成了管理者手中的牵线木偶，管理者拉哪根绳子，他们就动哪里，管理者不动，他们也就没办法动弹。还有的员工，他们觉得在工作中老是找不到自己的用武之地，所从事的工作老是不能发挥自己的工作能力，不能实现自己的价值，从而产生沮丧的心情。当然，企业中常常也存在这样的员工，他们能很轻松的完成工作，并常常受到上级的奖励，但却提不起工作的兴趣，找不到工作对于自己的意义所在。综上所述这些现象，其实正是员工缺乏自我管理能力的表现。那么如何让员工不仅能高效率的完成该完成的任务，而且还能积极主动的去发现事情呢？
　　4.1 认识自我是前提
　　要做好自我管理，认识自我是前提。员工在确立自己的发展方向和目标之前，需要明确自己想做什么，能做什么及市场需要什么来确定自己的目标。这样才能找到自己的工作在自身发展和市场需求之间的平衡点。每个人都有自己的需要，认识自己，首先就是要认识自己的需要。不同层次的人需要也会有所不同。比如说，当一个人还在为了自己的生计而发愁时，那么努力赚钱就会成为他目前迫切的需要；而如果一个人已经获得了生活的保障，那么，寻求社会地位和被别人尊重就成为了他的需要；更高层次的，可能是一种自我价值实现的需要。认识自己的需要能帮助员工找准其在企业中的位置，并在需要的驱使下努力工作。
　　认识自己，还需要认识自己的长处。每个人都有擅长和不擅长的领域。擅长自我管理的人会尽量避免自己不能做或者做不好的事情，他们更多是关注自己的绩效和成果，努力形成自己的模式，而不是去模仿其他人。当然认识自己的长处并不是叫人在组织中抢风头，而是自我完善的一种方式。对自己长处的分析，自然能帮助其认识自己的短处，这样员工能清楚自己需要提高哪些方面的技能，以及获得哪些新的技能，以充分发挥自己的长处。
　　4.2 理解自我与工作的关系
　　理解自己与工作的关系能帮助员工了解自己工作能力是否能胜任这份工作。另外，还能帮助员工了解这份工作是否能实现自己的需求。只有这样才能激发员工主动做事、承担起责任或社会化的能力。
　　首先，员工要明确自己的岗位职责。每个岗位的设置都会在企业中起到其独特的作用，它们是完成企业总体目标的一部分。对于员工来说，充分理解企业的总体目标和战略总归不是一件容易的事情，但是员工应该重视自己的本职工作，并积极与管理者和相关的同事进行沟通，以便了解自己的工作在部门、甚至是企业整体工作中的位置及所起的作用，了解自己的价值。同时还能密切不同员工之间的配合，提高工作的效率。
　　其次，员工还应该重视自己所创造的成果。员工应该常常问自己“我做出了什么贡献，这些贡献对于我所在企业的绩效和成果产生了什么影响？”这样的问题不仅能培养员工的责任心，还能使员工的视野超出职位的限制，关注整个部门或企业的绩效，从而使他们能站在更高的角度去考虑如何改善自己的工作。如果一个企业采用这样的工作改良方式，是值得推崇的，因为员工是工作的执行者，具有对工作的最直接的认识。他们的改良方式或许是大胆的、出人意料的一些新的概念或流程，却往往能对部门绩效甚至公司绩效起到意想不到的效果。
　　参考文献
　　［1］饶蓝，方勤敏，刘晓艳．bsc与kpi整合的战略绩效指标设计［j］．中国人力资源开发，2009，（5）：57-58．
　　［2］李明．倡导卓越绩效管理模式.实现组织最佳员工满意［c］．第二届中国质量学术论坛会议论文集，2005．
　　［3］埃森哲大中华区副总裁王士平，本报记者侯雪莲整理.在动荡时期成就卓越绩效企业［n］.中国经营报，2009 本文链接：http://www.qk112.com/lwfw/guanlilunwen/shichangyingxiaolunwen/76188.html