摘要：企业的运作归根到底是人在运作，企业的收获，归根到底也是人的收获。在物质文明极大发展的今天，以人为本越来越成为生产活动的出发点和落脚点。在企业中，落实以人为本，就要重视
人力资源管理，营造良好的
企业文化。这样一来，便有助于提升企业的核心竞争力，使企业获益。反向而言，企业要想获得强大的核心竞争力，就必须以
人力资源管理为重心。而以人为本，则为人力资源管理的优化提供了一种最佳的指导思想。
关键词：以人为本；人力资源管理；核心竞争力；企业文化
企业运行发展，实际上就是整合运用各种要素、资源并创造出经济价值的过程。随着知识化、信息化、经济
全球化的深入，人才竞争成了企业竞争的重中之重，因而在各种要素资源中，优化配置人力资源逐步成为企业成功的关键。
一、人力资源管理及其新兴发展趋向
（一）从科学人力资源管理到人性化人力资源管理
人力资源管理，是指运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。WwW.133229
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现代企业及其人力资源管理源于西方，而西方企业人力资源管理的发展历程，可以划分为两个阶段———科学人力资源管理阶段和人性化人力资源管理阶段。
1.经济人、社会人、文化人。20世纪初，工业大生产的发展推动企业进入科学人力资源管理阶段。以泰勒为代表的学者奉行“经济人”假设，认为人是理性的，都是为钱而工作。所以
企业管理上盛行“胡萝卜加大棒”的方式，工人被当成机器一样对待，其心理感受完全得不到重视，不满情绪严重，罢工、怠工现象时有发生。
为了弄清影响工人生产率的因素，哈佛
商学院的梅奥等人进行了著名的“霍桑实验”，发现工作中发展起来的人群关系对工人生产率有极为重要的影响，由此，“社会人”假设成了管理学中的一种重要前提，对人的单层次式的物理意义上的管理上升到丰富的社会层面上，注重人的需要、本性、行为动机以及生产中的人际关系，从而使人回归到社会环境里。20世纪70年代以来，科技革命步入崭新阶段。管理学界也在“企业文化”等新概念提出的推动下有了新的发展，“文化人”假设伴随
知识经济产生。“文化人”把人定位于理性与非理性的统一：一方面尊重科学，把最新的科技成果用于管理中；另一方面把人类从高技术的压力下解放出来，重新确立人的主体地位，克服高新技术带来的价值失落与消极情绪，树立起个人自信和个人价值，找回精神支柱与文化归属。“文化人”的实质是对“经济人”和“社会人”的辩证整合，是一种升华。
2.人性化人力资源管理的新理念。体现在人力资源管理实践上，则是严谨、自律、精确的科学人力资源管理，向关注人本、推崇文化的人性化人力资源管理逐步演变的过程。从人的感情出发，通过营造良好和谐的团队气氛，让每一个成员的才华都得到充分发挥。提出了“企业再造”的新思路，避免传统的科层领导制，主张扁平化管理结构。例如一般员工以自己的劳动力作为资本参股，这样便出现了三个人性化的变化：传统的人力资源管理者与被管理者之间的隶属关系，变为事实上的合作伙伴关系；员工从自身拥有劳动力或智力的个人所有者，变为企业资产所有者；从人力资源管理者的外部激励，变为因为能与企业分享利润而自我激励，由他律变为自律。这样，就从产权上肯定了员工的主人翁身份，真正实现人性化管理。
（二）中国人力资源管理的新时代角色定位
新中国成立以来，我国企业人力资源管理的发展经历了一条曲折的道路。从1978年前的高度集中的计划经济体制下的人事管理转变为改革开放后的科学化与人性化并举，逐步探索中国特色人力资源管理。总体上讲，我国人力资源管理取得了长足的发展，但同世界水平相比，我国企业还处于落后状态。中国企业要想紧跟时代步伐，就必须对人力资源管理加以新的角色定位。
1.战略伙伴角色。时代主题的变迁促使人力资源管理由操作层向战略层转移，把人力资源和经营战略结合起来。
2.职能专家角色。人力资源部门积极引导员工进行职业生涯设计，使员工在企业角色变换中认识自身价值，发挥其最大潜能为企业服务。
3.员工支持者角色。在现代新型企业中，人力资源管理由行政权力型转向服务支持型，管理者必须不断地提升自身素质，与员工一道，打造和谐企业氛围。
4.变革的推动者角色。人力资源部门通过对员工进行教育培训，转变员工心态，促使其具备为未来竞争而奋斗的观念与行为。
二、管理文化与以人为本
人力资源管理适应时代潮流不断向人性化发展，而基于对“人”的关怀，优秀企业往往会在运行实战中营造出良好的团队氛围，进而形成管理文化。所谓企业管理文化，主要是指管理思想、管理哲学和管理风貌，它包括价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。
（一）以人为本的企业管理
以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。
因而，以人为本的管理，就是企业在计划、安排、组织、监督等一系列生产经营活动中对人进行人性化、知识化的管理，在尊重人的主体地位的前提下，通过调动人的主动性、积极性和创造性以实现组织的目标并促进社会和人的全面发展。
1.以人为本是现代管理理论的基石。企业管理文化是企业的灵魂，现代企业越来越突出人在企业生存与发展中的作用与力量。
2.以人为本是企业发展的原动力。以人为本能有效培养职工的主人翁意识，让职工参与企业的管理，最大限度调动职工积极性，增强企业的凝聚力。
3.以人为本可以增强企业的市场竞争力。不断增强扩大职工的自立意识、竞争意识、效率意识和开拓创新精神，使员工与企业捆绑成一个整体，在竞争中一路领先。
（二）中国选择以人为本管理方式的必然性
首先，中国古代社会以民为本的管理思想是我们选择以人为本企业管理观的深层依据。历经千年发展，我们在世界大潮的引导下，从我国传统的“仁者，爱人”思想中汲取力量，以人为本管理企业。
其次，马克思主义关于历史唯物主义的原理，是我们选择以人为本企业管理观的直接依据。马克思主义认为人民群众创造历史，是历史的主体，这种人文关怀的理念，决定了我党执政为民的目标，因而实践科学发展观，以人为本，是我国企业坚持马克思主义的体现。
再次，人力资源管理在现代企业中的特殊地位和作用，是我们选择以人为本企业管理观的实践依据。随着时代发展，人力资源成为企业的第一资源，人力资源不仅是显在性资源，更是潜在的战略资源，可以进行可持续开发和利用。要全面优化人力资源管理，以人为本的理念是最佳途径。
三、以人为本全面提升企业核心竞争力
企业管理从以财、物为中心回归到今天的以人为中心。以人为本成为企业增强核心竞争力的关键手段。而一个企业要想在国际竞争中取胜，就必须依靠强大的核心竞争力来形成具有比较竞争优势的战略基础。
（一）企业核心竞争力
所谓核心竞争力，是指企业在竞争中那些最基本的、能使整个企业保持长期竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力，是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术的知识。包括市场预测、研究与开发、资源整合、生产制造、产品营销、经营管理、资金投入、企业文化氛围、战略决策、价值增长、组织学习等多种具体能力。
企业核心竞争力的知识集合性、价值优越性、难以替代性与路径依赖性决定了它对于企业发展具有重大意义。首先，它超越了具体的产品和服务，将企业竞争直接升华为企业整体实力之间的博弈，具有长远的战略意义。其次，它可以增强企业在相关市场上的竞争优势和地位，避免单一市场上的成败得失，对企业增长值尤为重要。第三，企业核心竞争力的构建，更多地依靠经验和知识积累，需要很长的时间，因此不会受产品周期缩短的影响，是企业的立身之本。
（二）提升企业核心竞争力要以人力资源管理为重心
核心竞争力是一种能力的网状结构，而这种网状能力的大小取决于企业生产、管理等各个环节上人力资源能力、效用的发挥大小，并且这种能力的有机性决定了各环节能力的匹配和整合。企业在各个环节上如何进行人力资源分配，各环节人力资源利用开发的状况水平，决定着核心竞争力的形成、扩展和应用。
企业核心竞争力的根源在于企业员工生产、管理的积极性、创造性以及聪明才智的发挥。企业核心竞争力的培养实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程，即是现存人力资本最大程度地发挥其作用，把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快弥补起来。
因此，企业为了使自己比竞争对手拥有更优的核心竞争力，就必须以人力资源管理作为企业的管理中心。
（三）用以人为本的人力资源管理全面提升我国企业核心竞争力
1.优化我国人力资源管理。我国企业在人力资源管理方面投资很少，有资料表明，我国30%以上的国有企业的教育培训年费人均只有10元，20%左右的企业为10~30元，大多数亏损企业已基本停止了人力资本投资。而国外企业的人力资本投资却占到了人力资源成本的2%~4%。针对这一状况，我国企业必须以人为本，围绕员工进行一系列优化：
（1）改革企业管理模式，建立科学、民主、公正、公平的用人机制。（2）完善人力资源管理的各项制度，包括招聘、使用、考评、待遇、晋升、培训、奖惩等一系列制度，使员工拥有合理的职业发展生涯。（3）培育良好的企业文化，对内增强凝聚力，对外提高企业的社会形象。
2.以人为本，构建我国企业核心竞争力
（1）内部培育，提升核心竞争力。企业发展的根本动因来自于内部，企业必须独立开发一些核心项目，这便要求管理者有长远的战略目光，有敏锐的判断力和勇于冒险的精神。同时，建立良好的激励机制，激发每个员工的创新精神。
（2）外部并购，提升核心竞争力。通过对拥有知识能力资源的企业进行收购或合并，从而建立起某种核心竞争力的策略。我国企业整体水平仍落后于西方发达国家，因而企业以产权交易等形式整合外部资源，可以迅速有效地拉近与世界的距离。
（3）联合开发，提升核心竞争力。通过与具有某种能力和资源的企业进行战略联盟，甚至建立合资企业，互相取长补短，交流人力资源管理经验，促进内部人、财、物的流通，提升企业核心竞争力。
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