供应链库存管理模式问题现状分析论文（共6篇）

　

　第1篇：多目标优化在供应链库存管理中的应用

　　一般来说，库存管理（inventorymanagement）是供应链管理的重要组成部分，不断提高库存管理和优化，已成为供应链及供应链上各个节点企业追求的重要目标。目前在学术界，有关供应链环境下的库存优化问题也取得了丰硕的研究成果。

　　本文通过分析产品市场价格和目标权重的模糊性，采用模糊数来描述，考虑了顾客需求量和订货提前期是不确定的，分别服从正态分布，在此基础上，建立了一个涉及三级供应链库存的模糊多目标决策模型，并对其进行求解，给企业和决策者提供了一个较满意的决策方案，使供应链和节点企业获得双赢。

　　多目标优化模型

　　现实中，供应链是由大量相互协作的企业组成的，涉及到各个成员企业的供、产、销的全过程。本文要考虑的是一个单一产品的三级系列供应链模式，且由三个企业即供应商、生产商和销售商组成。可以很容易延伸得到更多级的系列供应链模式或网状供应链模式。

　　（一）模型假设

　　1.每个企业有自己的安全库存量。

　　2.允许缺货，但与平均库存相比，平均缺货很少，且无同时缺货现象。

　　3.连续盘点型（Q，r）库存控制策略用于检查每个企业的库存状况。

　　4.企业的提前期需求是一独立的随机变量，且服从正态分布表示每个节点企业。

　　5.订货提前期L是一个不确定量，服从标准正态分布。

　　（二）模型中的目标函数

　　库存管理基于两点考虑：一是订货成本、库存持有成本和订购成本，另一个是顾客服务水平和安全库存水平。库存管理的总目标是在达到满意的顾客服务水平的前提条件下，尽可能降低供应链上的库存成本，提高供应链物流的效率，以强化企业的竞争力。因此，本文主要从最小化库存成本、最大化安全库存水平和顾客服务水平三个目标作为目标函数进行优化计算。

　　1.供应链库存成本：主要包括库存持有成本HC、订购成本OC和订货成本PC：

　　由于订货提前期和产品市场需求均是随机的且分别服从正态分布：N（μL，δ2L）和N（μD，δ2D），从而得到第i级企业的平均在库库存为：，其中ki为安全库存系数。

　　最小化供应链库存成本函数为：

　　其中Ti是每次补货时发生的订货成本，D是年预测顾客需求量，Ui是单位在库库存持有成本，pi是产品价格，为一模糊变量。

　　2.安全库存水平：安全库存是库存的一部分，主要为应对需要或订货点发生短期的随机变动而设置的。通过建立适当的安全库存，减少缺货的可能性，在一定程度上降低库存短缺成本。但安全库存的加大又会增加库存持有成本，因此，安全库存很难准确预测。供应链安全库存水平为：

　　3.顾客服务水平：是指对顾客需求情况的满足程度。顾客服务水平越高，说明缺货发生的情况越少，从而缺货成本就较小，但因此增加了安全库存量，导致库存的持有成本上升；而顾客服务水平较低，说明缺货发生的情况较多，缺货成本较高，安全库存量水平较低。供应链顾客服务水平公式为：

　　本文的目的是要同时集成上述几个目标，使得：保证供应链上所有参与企业的库存控制成本最低；提高整个供应链上的顾客服务水平，安全库存水平。设fjmax和fjmin分别为目标fj的最大值和最小值（j=1，2，3），对上述三个目标进行处理得到目标函数为：

　　不确定性环境

　　在大量的多目标决策问题中，要求决策的目标之间往往是相互冲突的。因此，综合考虑多目标决策的所有目标后，得到一些非劣解，而把具体的最佳调和解的选取工作留给决策者，这对决策者来说是非常困难的事，是具有很强专业性的工作。如果根据决策者的不同偏好，确定决策中各目标权重的大小，直接求出一个满足决策者需要的调和解，对于决策者来说，不但容易解决且更具实效。决策者的目标偏好是模糊的，采用模糊语言对上述三个目标进行评价，有关模糊语言与模糊数的对应关系如表1所示。在此采用三角模糊数Mi=（li，mi，ui），li≤mi≤ui∈R，i=1，2，3，且模糊数Mi在x处的隶属度函数为：

　　最后对UT（i）进行规格化处理即可得到各个目标在整个优化问题中的权重值wj，j=1，2，3。

　　在现实中，买卖双方在出售/购买一种特定的产品时，对产品市场价格的偏好有所不同。产品价格具有明显的可谈判性和不确定性。因此，在此模型中假设产品市场价格pi是一模糊量。设模糊集sp和bp，分别来衡量销售者和购买者对价格的偏好。由经验得知，用线性隶属函数可以提供与用更复杂非线性隶属函数相同的结果，所以在此采用有常数倍的递增/递减的隶属满意度及线性隶属函数来描述买卖双方对产品价格的偏好程度，如下：

　　其中，（a，b）和（c，d）分别是销售方和购买方对价格期望的上下限值。在多目标优化过程中，为了充分体现决策者的主观性和最终结果的合理性，由买卖双方给出彼此的接受价格范围（a，b）和（c，d）的值，供应链调和商议得出产品的最终交易价格Pi，i=1，2，3。

　　算例

　　下面给出上述供应链库存的模糊多目标优化模型的一个例子。设年顾客预期需求为D=2000件。所有成本参数以及其它参数值由表2给出。假设每个企业有两名决策者或专家，则供应链中共有k=6名决策者。企业双方的业务代表分别给出产品价格的接受范围，然后双方的决策者进行谈判协调，第一次达成产品的交易价格。决策者再根据此价格以及企业自身情况和自己的专业知识，分别对3个目标的相对重要性进行评价，给出其模糊评价权重wj，j=1，2，3。所给数据如表3和表4所示。得到产品的价格和各目标的权重值后，由式（4）和式（5）求得每个企业的Qi、ki的值，如表5所示。将输出结果显示给各企业的决策者，如果决策者满意则停止程序，如果不满意就继续上述过程，直到决策者满意为止。

　　从表3和表4可以看出，供应链上各个企业的决策者可以根据各自企业的决策给出合理的价格以及对三个目标的偏好评价值，但又不会各自为政，得到供应链上的调和价格和三个目标的偏好权重值。将表5计算出的数据代入上述三个目标函数值中，供整个供应链及各企业决策者对比。这样，由上述程序，决策者就可以多次进行决策商讨，直到供应链上以及各个节点企业都满意为止，为供应链和各企业提供一个较优的决策方案，从而使企业和供应链在库存管理方面获得双赢。

　　结论

　　本文从库存成本、安全库存水平和顾客服务水平三个目标，建立了供应链库存的不确定多目标决策优化模型，考虑了顾客需求和订货提前期的不确定性，变量分别服从正态分布。同时充分考虑了目标权重因子和产品价格的不确定性，这为供应链上及其各个企业的决策者提供了从整体利益和各自利益都权衡的条件下进行决策分析，在保证满意的顾客服务水平的情况下建立合适的安全库存，尽可能地降低库存成本。这样建立的模型可以使供应链上每个企业得到较满意的订货数量和安全库存，使得整条供应链和单个企业均实现了优化，因此具有很强的实用性和现实意义。

　　作者：田进凤

　　第2篇：服装企业供应链库存管理问题探讨

　　一、服装企业供应链库存管理存在的问题

　　（一）信息技术问题

　　目前，许多企业内部已经建立起了像ERP、EDI、MRP、SCM这样的信息系统，但这些系统多数都仅仅应用在企业内部，并没有和上下游企业建立对接与共享，这就使得信息在供应链的传递过程不顺畅，信息共享不完全，容易产生需求放大的效应。因此，很难做到让信息取代库存。目前，各节点企业的信息系统只重视企业的内部信息传递与共享，而忽视了与上下游企业之间的联系，缺乏有效的信息技术，信息的有效性和可信性大大缺失，这些因素都会影响企业对终端客户需求信息预测的准确程度，从而导致对库存的预测出现偏差，造成企业的存货管理库存积压严重等问题。

　　（二）市场需求预测不准确

　　服装企业大多采用传统的订货会模式来接受下游零售商的订单，终端销售商一般都是根据自身获得的客户需求信息，提前向批发商订货，当然这里边包含了一定的安全库存。而批发商又根据零售商的订货数据，向生产商下订单，各企业对整个服装市场的行情总是非常乐观的，所以此时批发商为了避免缺货现象的发生向生产商订货的时候也包含了一定的安全库存，这样下去，生产商所获得的市场需求信息是被不断放大了的，这就导致了生产商根据不准确的市场需求信息来安排生产，从而就导致了库存的大量积压。大量的库存积压会占用公司大量的营运资金，就可能会导致企业资金周转不灵，产生严重的生产经营问题。

　　（三）缺乏供应链的协同观念

　　供应链作为一个整体，需要各个节点企业之间的密切联系和配合，建立战略合作伙伴关系，才能实现供应链的系统效应，达到一加一大于二的效果。但目前，从服装材料供应商、服装制造商、批发商、零售商到最终消费者之间没有形成一个供应链整体的协同，大多数服装企业的管理者往往只考虑企业自身的发展，库存管理只局限于企业自身，存在各自为政的问题，没有顾及供应链其它节点企业的利益。比如，有的面辅料供应商为了使自身利益最大化，要求服装制造商购买超过它所需的原材料，这就造成了制造商的库存积压。

　　（四）服装供应链运作效率低下

　　供应链库存管理策略主要体现在供应链运作的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程，如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的问题。原材料供应商能够保证及时供应，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供应链的影响程度，避免物品库存过多或不足的现象。就目前来看，服装企业的供应链并不能达到这样的要求，供应中的前导时间过长，物流组织的运作效率低下等问题非常普遍，这些因素都严重影响了供应链的运作效率。

　　二、解决服装企业供应链库存管理问题的基本对策

　　（一）建立信息技术支持系统，保障信息畅通。

　　供应链中的各个节点企业可以通过合作实现战略联盟，从而形成设计、采购、生产、销售的一体化运作，并应用信息技术，如利用EDI、条形码等信息技术，及时地获得信息，实现快速响应机制。同时，实施供应商管理库存的先进库存管理策略，实现上下游信息系统的对接以及信息的共享，从而提高信息的准确与及时性，提高需求预测的准确性，进而实现供应链整体库存的最低化。

　　（二）建立供应链合作伙伴关系，实现供应链协同

　　服装企业应该改变各自为政、追求自身利益最大化的观念，因为企业在市场中不单单是一个独立的个体，而是有许多与企业有存在密切联系的利益相关者，企业的竞争早已不再是单个企业的竞争，而是企业整体供应链的竞争。所以服装企业应该站在供应链整体的角度来考虑和解决企业的库存管理问题。供应链上的各企业之间要做到相互信任、权利均衡、风险共担。同时各企业共同参与制定库存计划，尽可能消除导致供应链库存管理问题的不确定因素，从而提高供应链库存管理水平，实现供应链上各节点企业之间的共赢。

　　（三）建立快速反应的供应链系统

　　建立快速反应的供应链系统要求企业以快速满足动态的市场和顾客需求为目的，以追求企业各环节缩短提前期为核心。快速反应要求企业建立合理的配送中心，资源集中化，能够快速响应各个销售点的需求，最终达到降低库存水平的目的，同时可及时调节、提高存货利用率。具体来说要做到以下几个方面：首先，企业管理者要改变传统的经营方式，不断创新，建立迎合市场的快速反应的供应链系统。其次，建立完善的信息系统，这是成功进行快速反应活动的基础。再者，建立供应链各节点企业的战略伙伴关系。供应链合作伙伴关系的决定了整个供应链的运作效率。

　　（四）建立健全供应链库存管理绩效评估机制

　　供应链库存管理绩效评估机制是指利用绩效评估的理论建立供应链库存管理绩效评估系统，对供应链库存管理做出合理的绩效评估，并能根据绩效评估的结果对供应链库存管理做出相应的调整和完善。健全的供应链库存管理绩效评估机制，应该包括以下部分：第一，绩效评估的标准；第二，绩效评估的数据来源；第三，绩效评估的组织机构；第四，绩效评估的奖惩机制；第五，绩效评估后的整改系统。

　　三、结语

　　综上所述，供应链库存管理对于服装企业改善经营管理、实现稳定健康的持续经营与发展以及提高核心竞争力具有极其重要的现实意义，服装企业应当把供应链库存管理放在非常重要的位置。不断提高供应链库存管理的意识，积极创新并优化库存管理措施，提高供应链库存管理水平，进而缩减企业成本，提高企业供应链整体的市场竞争力。

　　作者：胡浩

　　第3篇：基于供应链管理的库存管理模式分析

　　随着我国经济水平的不断发展，综合国力也得到相对应的提升，企业中的库存管理是企业供应链发展的具体显现，甚至是整个企业中物流发展的重要环节，同时也是企业在同行业竞争中的主要策略，所以企业想要良性发展，还需要保证供应链管理的良好模式运行，以便于控制好企业的库存，以及降低企业库存，这也是在企业整个供应链中的管理方式的广度和深度进行优化库存的管理方式。传统的企业在库存管理模式下，一般情况下就是把库存的管理进行优化，并且处于一种静态的环境下观察企业在发展中出现的问题，同时企业管理下供应链的管理也仅仅是局部的管理，这样的管理方式中还存在很多的弊端。因此现代企业的库存管理，还需要以企业中的供应链整体进行库存的管理，优化库存管理方式，探索库存管理的最新模式，以便于促进企业的经济效益和物流发展模式。

　　1供应链管理的库存管理重要性

　　企业中供应商管理库存指的就是供货方代替用户对库存方式进行良好的管理，并且库存的管理和货物的补充职能都是由供应方进行负责。供应商在库存的管理之上，主要是用户和供应商之间的合作。这也是保证供应商和供货商之间以最低的成本运作支付的服务，同时保证可靠的供货方式。供应商的库存管理模式就是一种库存管理科学方案。因此，供应商之间还需要掌握库存上的详细资料以及最终的库存量信息等，这也是对客户的生产和销售计划，还有生产和销售环境进行深刻的了解。并且在供应商的信息和自身生产计划进行有效的整合和周密的策划。所以完善供应商的管理库存运作和管理，还可以降低企业的库存量，改善库存周转，这样也能够保证把企业中库存水平进行优化，在供应链管理的模式之下，对企业的库存管理模式进行优化，能够保证企业的良好发展，这也是在供应链管理的模式下库存管理的重要性。

　　2供应商管理库存的几种管理模式

　　2.1传统库存管理模式和供应商库存管理模式

　　在传统的库存管理模式下，供应链上班各个节点之间的企业库存管理主要都是企业中各自为政的基础。供应链上每一个节点，都使业能够拥有自己的管理模式和自己的库存，并且这些模式都是相对比较封闭的[1]。供应链中的传统库存管理模式主要就是在交易层次上订单的驱动并且每个节点，都实现了企业库存管理的最优化管理，所以企业在发展中很容易出现牛鞭效应，使企业的需求扩大，造成企业最终成本得到增加。供应商管理库存模式同时也是一种供应商和其他节点之间的充分沟通和协调，这也是企业库存管理中比较合理的发展策略。

　　2.2联合库存管理模式和协同式供应链管理模式

　　联合库存的管理模式主要就是在供应商管理库存模式的基础之上，进行最新发展的新型库存管理模式，这样的情况也良好的改变了在供应商库存管理的模式下，供应商能够掌握库存管理的最终权利，也共同承担的可能出现的风险。联合库存的发展模式和管理情况也表现出战略供商之间的合作关系，同时也强调了供应链管理模式下，合作企业之间双方互利合作的良好关系。协同式的供应链库存管理模式主要就是一种协同式供应链管理技术，这也是建立在联合库存管理模式和供应商库存之间的最佳形成方式，这种供应和管理模式能够保证供应商的销售量[2]。由此可见，协同式供应链库存管理模式，能够实现合作企业之间的深入合作，帮助企业制定客户合作下所需要的框架，在销售报告中提出生产的计划，保证能够消除供应链接的约束。

　　3供应链管理库存的具体实施方法

　　3.1建立信息情报系统和物流网络管理系统

　　供应商想要良好有效的实行销售库存的管理模式，还需要在必要的时候获取顾客的相关关系，同时需要了解到库户的有关信息，同时通过对于顾客信息的有效建立，成立起相关的信息库，在这样的环境下，供应商能够有效良好的掌握企业的变化，以及对于库存管理模式的要求变化有关的情况，并且把产品进行分销管理，同时对于这种分销商的模式还需要给予预测和分析功能的集成，这也是最终的供应商系统。供应商想要建立起良好的库存管理模式，还需要建立其比较完善的物流网络管理模式，在保证自身产品需求的信息以及物流通畅的同时，很多企业目前都在使用两种管理模式，这也是企业物流系统软件集成的物流管理功能，同时通过对于这一功能的拓展，也能够建立起非常完善的物流网络管理系统。

　　3.2建立合作框架协议，组织机构改革

　　想要建立起良好的供应商和用户之间的合作框架协议，还需要供应商和用户之间进行良好、有效的协商，保证订单在业务的处理过程中符合业务的流程，并且还能够通过库存的控制保证有关参数进行合理的发展，这也是保证最低库存水平的合理发展状况。供应商想要实现良好库存管理模式，还应该改变供应商的组织模式，并且在企业引入供应商库存管理策略之后，在企业订货部门产生一个最新的职能，这也是负责控制用户库存的良好策略，实现库存管理的高服务水准。所以想要控制好这一业务的功能，以及流程的具体变化，组织者在结构上也能够做出相应的改变[3]。

　　4更新管理模式，实现零库存

　　4.1零库存管理的方式

　　在企业的发展过程中，想要保证企业具有良好的库存发展模式，还需要在企业的库存体系建立的基础上，保证对生产和经营方式能够正常的有秩序的进行下去，这两点在供应链方式下也具有非常显著的作用，但是在这其中也具有一定的缺陷，如果忽视就会导致企业的发展滞后。零库存的管理模式的管理观念被提出之后，企业在发展的过程中还具有一定的先进性，这也是在企业库存管理模式中非常具有特殊性的库存管理模式的具体概念，这其中主要的含义就是保证企业中的某种货物，还有某些产品，不会以货物库存的形式具体存在，这也是成为企业库存的数量为零的依据。零库存在整个企业中来说，就是在具有充分的前提之下，实现社会储备的保证，并且使企业的库存在有准备和有前提的情况下能够找到良好的发展空间，这也是一种比较特殊的库存管理模式。

　　4.2采购环节实现零库存管理优点

　　企业实现零库存之后，还需要把企业库存中的原材料减少，甚至降到最低，直至到零，这样的方式和存储行为也能够保证企业在发展的过程中减少原材料的存储，减少资金的占用，同时也能够优化企业发展中应付的资金；这样的库存方式也能够降低企业库存管理中所需的成本。同时在企业的采购环节中，实现零库存之后，具有以下几个难点：第一点，企业为了实现采购环节中的零库存，还需要在发展的过程中与少数的供应商结合成一个比较固定的关系，甚至在发展之后，形成一个单一的供应关系，这样的情况相对于原有的多元化采购之后，还会有供应上的评价和考核困难，甚至会出现以外断档的风险[4]。第二点，企业进行小批量的供应和运输之后，配送的频率非常高，这也会造成非常高的物流成本。第三点，在企业的发展中想要实现采购环节的零库存模式，还需要和供应商建立良好的信息交流，但是与此同时也需要非常大的信息化投入。第四点，因为企业的计划和市场的变化，以及企业产品进行更新之后，也会出现供应商产品的堆积现象，最终影响企业之间长久的合作关系。

　　4.3零库存管理的运作模式

　　企业中的零库存管理模式分为几种类型：第一就是委托保管的方式，这样的方式也能够保证企业实现零库存。并且受托方也能够使用自身的专业优势，实现高水平低效率的库存管理方式。第二就是协作分包的方式，这种方式主要就是制造企业中一种产业的结构模式，根据当时的需要进行产品生产工作分包，将传统的产业结构进行调整，在原本的生产效率上进行加速操作，以此实现准时供应的需求。保证企业在供应过程中实现零库存，同时主要的企业中也包括几种销售的库存，使若干的分包劳务和销售企业的销售库存最终为零[5]。第三就是准时制方式，准时制方式主要就是依靠有效的衔接和计划最终达到和供应商之间的协调，最终实现零库存。这也是几种方式中，最简单有效的方式和手段就是在企业生产者和供应者之间，采用固定的模式作为凭证，由下一个环节向上一个环节按照日程表进行发展，并且准时给下一环节送货，保证各个环节之间能够做到准时同步，最终实现零库存。

　　5结语

　　综上所述，在企业的管理过程中库存是整个供应链甚至是企业物流领域中非常重要的环节，这也是企业在竞争的环境和竞争模式下的重要组成部分，并且经过分析之后，不同的企业还应还选择不同种类的库存管理的策略和具体方式。企业想要做到成功的供应链管理下的库存管理模式，还应该在企业的发展过程中选择出正确库存管理模式，并且从企业的整个供应链管理出发，优化库存的管理，探索企业库存管理的重要方式和具体模式，以便于优化企业库存的管理模式，提高企业发展过程中的经济效益。

　　在供应链管理的背景下，库存管理模式主要分为几种类型：第一种就是供应商的库存管理模式，第二种就是零库存的管理模式，第三种就是联合库存管理模式，这几种库存管理模式，就是在企业的供应链模式之下进行的，这种管理方式具有多样化和合理化的良好效果，能够保证企业的合理发展，顺应现代化的发展模式，保证企业在良好的经营环境中提高经济效益，为我国经济的发展和综合国力的提高做出良好的贡献。

　　作者：闫碧莹

　　第4篇：S公司供应链库存管理现状及问题分析

　　S公司是一家跨国企业集团下属的全资子公司，集团总部设立于瑞典哥特堡，是轴承科技与制造的领导者。S公司集团执世界滚动轴承业之牛耳。S公司是集团于2011年在中国山东济南新建的绿色工厂，注册资本金3000万美元，计划逐步聘用员工约600人，工厂将参照能源和环保设计认证（LEED）标准建立，主要生产应用于汽车和卡车的圆锥滚子轴承和卡车轮毂单元，同时为工业市场和汽车后市场提供服务，此项投资将促进集团在中国及亚洲的业务快速增长。S公司产品主要为外径尺寸为70mm到220mm的汽车和卡车用圆锥滚子轴承和卡车轮毂轴承单元，目前有四条生产通道，已与济南当地知名卡车生产商C公司签订了九年的长期战略合作协议。S公司在济南建厂，一方面是为了谋求在中国及亚太地区业务的持续增长，迎合中国卡车市场转型升级的要求，另一方面更是降低成本的一大举措，在客户当地建厂，减少了进出口运输的成本，客服服务也更加紧密有效。

　　S公司于2011年试营业，秉承集团的各项制度措施，沿用集团内部的工作流程，此期间只有两条通道安装完成，并进行了相应的零部件上线实验和成品测试。S公司于2012年5月正式开业。

　　自开业以来，S公司收到的销售预测十分可观，主要服务的市场不仅仅只限于济南当地的卡车制造商，同时就近服务于亚太地区和小部分全球市场。但是由于开业初期成品上线试验时间较长，很多产品未按照计划时间进入批量生产，这也导致了对订单兑现率和发货及时率的影响。

　　1.S公司供应链管理系统现状

　　1.1S公司供应链概述

　　S公司集团有统一的供应链理念和系统，称作SupplyChainConcept（供应链概念）。在S公司，这条供应链称作“需求链”，属于拉动需求、需求驱动式（或称拉动式）供应链。

　　拉动式供应链就是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。

　　在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求相协调。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持有太多库存，只需要对订单做出反应。拉动式供应链有以下优点：

　　（1）通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期。

　　（2）由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少。

　　（3）由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性变小了。

　　（4）由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。

　　（5）在一个拉动型的供应链中，系统的库存水平有了很大的下降，从而提高了资源利用率。当然拉动供应链也有缺陷。最突出的表现是由于拉动系统不可能提前较长一段时间做计划，因而生产和运输的规模优势也难以体现。

　　在拉动需求的基本定义下，S公司还有自己独特的通道概念，可以将这里的生产通道简单理解为生产线，但是S公司定义的“通道”实际比生产线、流水线的功能更广泛，它包括了对应此条生产线的零部件仓库和成品仓库，将任一产品的整条供应链看作是一条“通道”。

　　在这样的概念下，配合S公司自己开发的ERP系统，理论上是可以很好的控制库存，完成订单。S公司的ERP系统根据拉动式供应链的概念，分为了几个部分，分别为COH、DOH、OMPS和MAPICS。

　　COH，CustomerOrderHandling，顾名思义就是客户订单处理系统，用于接收客户订单，是客户订单与S公司的接口，将客户订单整理反馈到DOH系统，该系统主要有销售客服人员操作。

　　DOH，DispatchOrderHandling，发货订单处理，在这个系统中首先接收客户订单，将订单信息反馈到供应链排产系统OMPS中，同时接收已经完成的生产订单和成品库存信息，操作发货。该系统由供应链物流人员和销售客服人员操作。

　　OMPS，是供应链计划员操作系统，首先需要由计划员对每条通道和每个成品进行参数设置，比如通道的运行日期、运行时间、生产效率、成品的安全库存、包装信息、成品的BOM（BillofMaterial成品零部件表）、成品归属于哪个通道、通道的相关信息等等。这些参数设置成功是为了排产做准备。从OMPS订单显示页面可以看到每个成品的客户需求，系统也会根据这些需求的数量和日期，按照设置好的参数自动跑出建议的生产计划，供应链计划员可以对这些自动生成的生产计划进行调整，使其更符合实际。调整后确认好的生产计划一条条要发布，所谓发布，一方面是传输信息给生产部门，生产部门每条通道严格按照通道生产计划进行，另一方面就是将生产计划发送到MAPICS系统，由MAPICS系统计算MRP。

　　MAPICS系统，主要由供应链计划员进行操作，质量人员也会参与操作，因为要从中释放检验合格的零部件。运行前也已经由计划员设置好相应的信息和参数，比如BOM、零部件供应商、要货提前期、整包装数量等等信息，接收到生产计划以后，会根据生产计划自动计算MRP，自动生成物料需求计划，当然这些自动生成的计划也可以由计划员手动修改。物料需求计划经确认后成为订单，发送给对应的供应商。同时MAPICS也记录零部件的库存信息，它会根据成品的完成数进行回算反冲，减去已经消耗的零部件数量。

　　由此可以看出，S公司的ERP系统根据需求驱动的定义，运作非常精准有效。计划员的职责就是日常通道计划、客户订单日常维护、零部件订单跟踪、库存维护和联系物流事宜。S公司供应链需要与各个部门协调沟通。

　　（1）与供应链采购部：沟通供应商信息、供应商管理、价格条款、合同信息；

　　（2）与生产部：沟通通道现状、传达并检验生产计划；

　　（3）与质量部：协调质量检验、检测需求；

　　（4）与工艺部：沟通协调设备运输、设备状况；

　　（5）与销售公司：获取销售预测、客户需求、客户信息；

　　（6）与财务部：沟通供应商开票、付款事宜。

　　1.2S公司库存管理现状

　　S公司库存管理系统也是S公司集团自己开发使用的全球统一系统，称为WASS，但其只负责管理成品库存，在其中可以看到销售订单和成品发货信息。MAPICS和WASS相结合就是零部件、成品库存管理的两大ERP系统。

　　现行的库存管理方法就是在设定一定安全库存的基础上，依据MRP进行物料管理。MRP是一种计算物料需求量和需求时间的系统，其基本思想是围绕物料组织生产，并实现按需准时生产。它通过计划排程指导来实现生产运作，参照需求预测和在手库存以及计划的前置时间来确定订货或者生产的时间以及数量。因此，从这个角度来讲，它也是一个生产计划与库存控制系统。S公司使用MRP管理所有物料的采购，输入则是结合订单需求、预测以及其当前的生产能力等因素制定的切实可行的主计划。在使用MRP的过程中有一种误区，认为只要将MRP运行所需要的信息如生产计划或预测或销售订单输入系统，结合库存信息、在订购物料等就可以完成MRP运行并高枕无忧。殊不知一旦预测不准确就会导致MRP运行失败，出现缺料或者是库存过高的灾难。而S公司的首要客户C公司的预测就存在这样多变的情况。

　　2.S公司库存管理存在的问题

　　一直以来，S公司的库存处于相对较高的水平，最初几年库存周转率始终低于集团平均水平。同时，S公司的及时交货率也不尽如人意。这些都集中反应了一个非常现实的问题—S公司的库存占用资金较高但却不能满足客户需求显然，其库存管理存在较多的问题。实际上我们知道，任何企业都不是独立存在于经济环境中的个体，它是供应链中的一个节点企业，可能是上游企业的客户，也可能是下游企业的供应商。因此，企业如果没有考虑所处的供应链环境，依旧针对自身的内部管理使用传统的库存管理方式，或多或少会出现一些问题和矛盾。S公司根据自身所处供应链状况分析发现，其存在如下问题：

　　（1）所有零部件统一管理，并没有分类进行分类管理。在S公司的库存管理中，很大程度上是凭管理者的主观意愿和经验，未采取先进的库存管理技术方法。例如：公司库存的订货批量、生产批量以及订货点的确定，具有很大的盲目性，随时间和管理者的变化，这些数据都有可能发生较大的变动。同时也没有对不同型号的各类产品以及零部件进行库存管理级别的分类，物料分类管理缺乏科学性。

　　（2）掌握不到准确的预测，没有相对正确的MRP，使得库存难以得到很好的控制。预测是供应链管理中需求管理的内容，是供应链运作的源头，也是供应链优化的起点。如果销售预测与实际的需求差别太大，将会对供应链运作带来巨大的影响，导致库存飙高或者短缺，增加供应链运作成本，同时降低客户满意度。

　　（3）企业与供应商间缺乏整体合作，关注各自利益最大化。

　　一直以来，国内企业的供需双方由于价格、利益分配等问题，双方的合作关系非常松散，仅仅是单一的买卖关系。它们好似一列火车下的轮子，看似运行轨迹一致，方向一致，有着一定的联系但却因各自独立而不能深入到对方，始终就是一对利益的矛盾体。企业的经营目的都是利润最大化，从买方来说希望获得成本最低效益，能以尽可能低的价格买入商品；从卖方来说希望获得利润最大效益，能以尽可能高的价格卖出商品。从这个角度上来讲，这两者的利益是相互排斥的，此消彼长，其中一方的利益增加必然是以另一方的利益减少为代价的，反之亦然。

　　在供应链管理深入人心之前，企业间的合作关系基本都是以这样的状态存在，各自为政的合作过程就是各自利益最大化的博弈过程。这种情况下，企业间这种不可调和的矛盾，影响供应链整体运作效率是必然的。S公司也不可避免的需要面对这样的问题，S公司每年都有成本降低的目标，通常达成这一目标最直接也最快捷的办法就是要求供应商进行降价。原材料市场价格也会因市场趋势而产生波动，对供应商来说，原材料价格上涨导致其成本上升，最直接的办法就是要求S公司对其购买价格上涨，直接转嫁这种材料上涨的成本。双方在寻求获益的过程中，都是从企业自身的角度出发，完全没有考虑对方的利益，这样的合作关系是非常松散的而缺乏供应链整体概念的。从某种意义上来说，供需双方所能争夺的利益是有限的，达到一定程度后就不再有任何改变的空间，当有限的利润空间降无可降的时候问题就会出现。松散的合作关系，追求自身利益最大化让企业间缺乏协调甚至可能相互对抗，其结果必然是整体服务水平下降、库存水平增高。

　　（4）S公司与供应商间缺乏良好的信息沟通机制，影响供应链绩效。

　　众所周知，物流、信息流、资金流是供应链的三种形态。其中，信息流好似桥梁，是物流和资金流的载体，能有效帮助供应链传递供需信息和管理要求，信息传递的准确及时能帮助改善和提高供应链绩效。需求预测、库存状态、生产计划、物料计划等都是供应链管理中不可或缺的重要信息数据，这些信息在供应链的各节点企业之间传递，必须做到快速准确。S公司通过分析发现，其在国内订单处理上占用的时间在原材料采购周期里平均达到1/3，也就是说7天的交期里有2～3天的时间是用于订单的审批、流转、确认等这类信息传递的过程。而且采购周期越短，这种问题越突出。由于在信息处理上没有跟供应商实现及时互通，致使订单信息的延迟和失真成为一种常态。众所周知，信息延迟的越久，失真的就越严重。这种低效的信息传递系统严重影响库存控制的效果，导致库存的可靠性很差。

　　一直以来，S公司都在致力于库存管理的改善和提高，不断升级更新自己的ERP系统，但历史的库存周转率数据来看，其库存周转率虽然逐年上升，但非常缓慢，说明运用的库存管理方法对S公司库存管理的改善和提高效果不明显。正是上述的这些问题和矛盾的出现，让S公司的库存管理受到了很大的挑战。库存的增加，使S公司不仅面临资金的压力，同时也增加了管控的难度，不得不寻求更好的库存管理方法和策略来进行改进。

　　作者：魏晓玮

　　第5篇：不确定环境下的建筑供应链库存管理

　　一、引言

　　在供应链管理下，建筑企业仍然普遍存在库存成本过高的现象，其主要原因就是存在不确定性。施工过程中，采购人员通过业主要求的施工工期计划进行材料采购，供应商要在采购需求信息发出的短时间内将所需材料送至施工现场，在上游材料供应商提供及时供货服务的基础上，下游总承包商才有可能快速响应业主的施工工期要求，但因为施工工期的不确定性，需求预测并不能可靠地确定需求量；而且施工材料（钢筋、水泥等）的生产过程复杂，期间存在如机器发生故障、在制品的瓶颈工序积压等不确定因素，供应商的准时到货率无法得到保障，很有可能出现缺货而造成损失。所以本文针对建筑项目不确定的需求和供应的特点，利用模糊随机理论和不确定规划理论，研究构造合适的订货量模型，降低不确定性影响，从而有效降低建筑供应链的库存成本。

　　二、不确定性分析

　　一个建筑项目从设计准备阶段到施工阶段再到竣工验收阶段，往往需要几年甚至更长，而且建设过程中涉及得情况较多，各种变化带来的不确定因素就更多了。对于建设项目库存管理来说，最主要的不确定因素就是施工工期、设计变更以及供应商准时到货率，本文拟从不确定需求及准时到货率两方面进行研究。

　　（一）施工工期的不确定性

　　不同施工工序对材料的需求量是不同的，只有保证原材料库存量的充足，才能保证施工的正常进行，而库存量的大小又是根据项目的进度来确定的。对于建筑项目库存来说，材料应在工序最迟开工时间之前运至现场，不然则会造成工程项目工期延迟，也不应早于工序最早开工之前运至现场，不然就会导致库存过多{1}。从中可以看出，材料的库存量大小与施工各工序时间、各工序最早开工及最晚开工时间之间存在着相应的关系。所以可以通过绘制详细的施工进度表及施工网络图来确定短时间内材料需求状况，从而减小建筑项目施工工期不确定性对材料订购量的影响，为后面的建筑供应链库存管理奠定基础。

　　（二）不确定需求及准时到货率的数学描述

　　三、建筑供应链订货量模型建立

　　（一）模型假设

　　本文假设材料供应商是周期盘点情形下管理库存，以三大建材中的木材为例，假设一对一的供需关系，即总承包商只从一家木材供应商处采购货物，而供应商也只为这一承包商供应，承包商的补货批量就是供应商的生产批量。

　　此外，假设不允许缺货，即库存持有量与准时到货量总和大于等于承包商的需求量。为避免订货过多带来损失，假设订货批量具有资金与库存空间的约束。

　　其中影响此模型中订货量的有关因素如图1所示。

　　模型中各字符所代表意思如下：

　　（二）订货量模型的建立

　　（三）库存量与施工进度、订货量的关系

　　在工程项目实施过程中，施工进度、库存量和订购量之间存在着直接影响的关系，某段时间内某个工序对材料的需求受施工进度的影响，某段时间内库存量和订购量也决定着对应时期项目能否按正常进度施工。因为考虑到材料供应所引起的工期拖延只可能发生在各个补货期，所以本文将确定适宜的周期及订购批量，采用周期盘点的订货策略，将对工期的不利影响降至最低。同时库存量和订货策略之间也直接影响，不同的订购策略和不同时期材料需求共同决定着库存量的大小。

　　四、实例论证

　　（一）工程及建筑供应链概况

　　该项目计划总投资8亿元人命币，占地面积约2.5万平方米，总建筑面积近10万平方米，其中地下二层，裙楼三层，主楼15楼。裙楼和地下一层计划建造购物中心，主楼部分建成包括住宅和办公楼。供应链包括业主，监理公司，总承包商，代理方，供应商，各分包商，运输商，政府机构和融资部门，其中总承包商负责工程设计、材料采购及施工与分包商的选择，供应商负责供应链的库存管理，对库存进行周期盘点，决策订货批量，向总承包商及分包商及时配送建筑材料。

　　（二）工程施工进度计划

　　本工程横向施工段划分为主楼和裙楼两部分，主楼以对称轴划分为两个施工段，形成流水作业，竖向施工段划分为8层以下和8层以上两个部分。主体工程8层结束后及时进行8层以下主体验收，验收合格后及时进行8层以下维护和装修工程。具体施工进度计划见表1及图3所示。

　　关键路线为：1→2→3→6→10→23→35→55→79→84→85，经过多次验算的关键路线比较稳定，为接下来的库存管理奠定基础。

　　（三）最优订货量及最低库存成本的确定

　　以木材订货量为例，假设供应商按照总承包商的施工进度估计承包商的某一个周期内的总需求为：

　　由此可见利用模糊随机变量刻画模型中的不确定变量的订货量模式比传统的EOQ订货模式要合理得多，适宜的订货量避免了施工现场被大量库存占据，有利于现场正常施工，库存成本也要低得多，减少了不必要的浪费，有利于施工过程资金的周转。

　　五、结论

　　本文借助模糊随机理论和不确定规划理论的的研究成果对EPC模式下的建筑供应链订货量问题进行研究，针对建筑供应链中既存在需求不确定，又存在无法随时补货的问题，研究更接近实际的周期盘点、不允许缺货、VIM的订货量模型，有效地解决了建筑供应链的库存问题；最后将本文建立模型下的订货量与库存成本与传统EOQ模式进行了比较，结果表明，应用模糊随机供需变量的订货量模型是降低库存成本的有效模型。

　　作者：陈丹

　　第6篇：供应链库存管理面临的挑战与对策

　　一、前言

　　文章对供应链库存管理面临的挑战与对策这一论题做了详实的探究分析，并在对库存管理和问题解决方面下了比较大的功夫，对目前我国的库存管理和问题提出了自己的看法。

　　二、供应链上库存管理的问题

　　1.信息化程度不够，信息流受阻

　　供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确传递分布在供应链各节点企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，因此，会给短期生产计划的实施带来困难。所以，如何有效传递供应链库存管理信息是提高供应链库存管理绩效有待解决的问题。

　　2.外部环境的不确定性

　　库存控制受到许多不确定性因素的影响，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间需求变化等。为了减少不确定性对库存控制的影响，必须了解不确定性的来源和影响程度。但很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，造成有的物品库存不足，而有的物品库存积压的现象。同时，企业的计划无法顾及那些无法预知的因素，如：市场变化而引起的需求波动.供应商的意外变故导致的缺货，以及企业内突发事件引起的生产中断等这些不确定因素才是形成库存的主要原因。如何研究和追踪这种不确定性的变化是对供应链库存管理的又一挑战。

　　3.供应链中企业间缺乏合作与协调

　　供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。

　　4.库存控制策略简单化

　　忽视不确定性对库存的影响很多企业没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存不足的现象。了解和跟踪不确定性状态后，还要利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对差些，库存控制策略不能过于简单，必须要能反映这种情况。许多企业对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性，因为这种传统的库存控制策略多数是面向单一企业的，其库存控制方法并没有体现供应链管理的思想。

　　总的来说，我国企业的供应链管理水平依然比较低，而其中对库存问题的研究更为薄弱。虽然国内外针对单个企业库存控制模型的研究已经有许多完善、成熟的理论成果，但是对于信息技术的集成化供应链环境下库存问题，这方面的研究并不多见，完善、成熟的理论则更少了。（具体见下图）

　　三、供应链上库存管理的方法

　　通过加大信息技术基础设施建设，运用计算机、网络通信和ERP系统等信息技术，加快信息传递，可以实现供应链中库存信息即时共享。通过安装供应链信息技术系统，企业可以随时进行数据的收集和处理，并根据系统的建议进行生产。相关数据分析表明：信息技术系统的使用可使公司库存减少五成。比如说，通过对原材料和产成品在流动过程中的每一环节进行即时地跟踪记录，以便最终用户与设计、采购、生产和销售等上游节点运营环节之间实现尽可能快速和直接的沟通，准确预测并快速判断用户需求，实现供需平衡，避免压货或缺货的大量出现。另外，库存量、需求预测、生产计划等信息的收集和处理、加工和传递，能有效降低库存成本，对于供应链库存管理具有重要的意义。通过建立先进的网络技术平台和完整的客户数据库，使得客户的需求能第一时间反馈到供应链中，便于及时响应。借助供应链信息技术系统，节点企业之间的信息交流与沟通更加便捷。不仅可以提高信息共享的程度，也可使节点企业之间的联系更加紧密，迅速应对各种不确定性，使整条供应链库存管理更加精确、可行，达到各成员企业间信息沟通完全，并能随时向供应链反馈信息，协调调度供应链库存。

　　四、供应链管理环境下库存管理的对策

　　1.可外包

　　对供应链中的库存进行外包，使库存管理更加系统化、专业化、规模化。这样企业将有机会将优先的资源集中于自己的核心产业，使得资源得到充分的优化配置，提高企业的核心竞争力。从而提高商品的流转速度，从而达到降低库存，降低风险，降低了管理的难度。

　　2基于供应链的库存管理模式

　　供应商管理库存供应商管理库存[3]，是在互相同意的前提下由供应商管理库存，并决定库存水平。要实施供应商管理库存就要求供需双方建立透明的共享信息，以方便供应商及时、准确地做出库存决策，从而降低库存成本，获得有利的竞争地位。联合库存管理联合库存管理[3]，是由双方共同制订库存计划，以保持供应链相邻节点间对需求的一致性，从而解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的牛鞭效应，是提高供应链的同步化程度的有效方法。

　　3.工程项目中物资库存管理模式的构建

　　（一）基本思想

　　工程物资管理过程中，施工承包企业与工程项目物资材料供应商通过长远合作，建立相互信任和长期稳定的关系，以实现项目整体利益最大化。通过工程项目部提供物资数据与库存信息进行集中采购降低工程项目物资成本；通过工程项目的物资信息直接与建立的物资系统进行信息共享，降低供应链上各节点的库存、减少业务周期等措施降低交易价格，从而有效降低施工项目的物资供应成本。

　　（二）建立工程项目物资库存模式

　　供应商管理库存由供应商为需方企业，即施工承包企业建立工程物资库存，供应商保质保量按时将物资存入承包商的仓储基地，物资的所有权属于供方，需方则根据物资实际的领用量，每月结算一次，料完款清。在信息共享的基础上，由供应商进行库存决策，及时补货，并负责配送。通过整合整个供应链上的资源，以降低供需双方的成本，如图1所示。在供应商与施工承包企业双方共同协商制定库存计划的基础上，供应商将物资材料生产商所需物资直接存入施工承包企业的仓储基地中，将供应商的分散库存进行集中，其要求供应商运作时：按施工承包企业的订单组织生产，产品完成时，随即运送到施工承包企业的仓储基地补充库存通过降低供应厂商的库存来降低供应成本。

　　五、案例分析：龙钢备件库存管理现状及存在问题分析

　　1.库存管理现状

　　目前在用物资种类达6万多种，库存资金2亿元以上，并有上升的趋势。库存备件不能满足维修需要，急件计划较多。存放场地紧张、地点分散，查找费时费力。

　　2.库存管理存在问题分析

　　物资分类不明确，备件与大修专用件未区分开，占用空间大，增加工作量。储备定额不科学，最高、最低定额都偏高。部分备件完全依靠管理者的主观判断去决定采购数量。编码系统不规范，存在同一备件重复编码的现象，导致备件存储品种增多，库存资金升高，增加了工作量。

　　目前，计划管理工作在不断的完善和提高，但是随着整个经营环境的变化，当前备件计划管理突显出一定的不足，主要存在的问题表现在思想观念陈旧，存在着“有比无好、多备少患”的错误思想；缺乏专业知识，业务水平低，凭经验去确定；其次是缺乏对备件管理信息的收集和研究。

　　3.供应商管理的现状及问题分析

　　目前，龙钢各类备件供应商有160多家，没有一套完整的供应商管理体系，从而使采购入库的备件出现不同的问题，如质量问题、供货周期问题等，因此，迫切需要构建一个科学有效的供应商管理模式，真正地采购到物美价廉、质量合格、满足交货周期要求的备件。

　　六、结束语

　　纵观全文，笔者对供应链上库存管理所存在的问题一一点出而且做出了自己的观点分析，在对库存管理过程中所存在问题也逐个进行了解决方法的探究，对今后供应链上库存管理问题的解决有着很大的帮助。

　　作者：周丽萍

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