日本物流管理绩效指标

　　通过物流管理提高效率，是现代日本企业的重要课题。日本企业在进行物流管理时，以前多把重点集中到如何降低物流成本上，最近很多企业采用物流关键绩效指标(KPI)来改善物流服务水平,并对其进行定量管理。本文主要分析日本企业物流管理以及关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI)的背景、管理体系和主要指标。研究发现，企业经营与物流管理之间存在十分密切的关联，在制 定物流管理关键绩效指标体系时，应重视其与经营指标的关联性，在进行物流成本管理、顾客服务管理的过程中， 尽量实现目标的指标化，对业绩进行检验并修订计划，通过制定关键绩效指标进行相应的管理。

　　

　　一、物流管理的重要性

　　

　　1.激烈的顾客服务竞争

　　

　　随着消费市场的日渐成熟，顾客在购买商品时大多要求购买方便,需求也更加多样化。另外，由于日本经济不景气，消费者倾向于购买低价商品。在这样的背景下，企业的物流管理变得更加重要。因此，从消费者视角出发分析企业物流管理显得非常重要。

　　

　　消费者从便利店、超市及百货店购买商品时，首先要对商品的特性进行比较和选择。对消费者来说，商品质量、外观设计、技术规格等特性以及商品价格是关注的重点，此外商品购买的方便性和商品配送也是其主要关注点。

　　

　　以购买电脑为例，电脑的产品特性包括中央处理器(CPU)的种类和处理速度、硬盘容量、内存容量等内容。消费者可以查阅产品说明书，根据自己的需要对其功能进行比较，在确定符合自身要求的商品种类后，再比较其价格，最后确认选定的电脑能否在柜台立即购买，是否存在缺货的情况，何时能买到,何时能快递到家等，后面这些因素也非常重要。

　　

　　因此，体现商品价值的因素并不仅仅局限于商品的基本特性，购买的方便性、购买时的服务态度、商品的快递和安装、售后服务等也是非常重要的因素^这些服务称为顾客服务。

　　

　　顾客服务有一部分由物流系统提供，如商品购买与取得是否方便，根据销售信息确定产供销的协调配合、库存管理以及迅速配送等，柜台或电话服务的态度和售后服务，包括物流服务在内的各项服务的提供等。良好的顾客服务不仅可以实现商品自身的价值，还可以获得顾客满意并增加商品的附加价值。

　　

　　随着日本消费市场的日渐成熟，消费者对各种商品的需求基本趋于饱和，加之经济不景气的影响，消费需求整体出现停滞状况。在成熟市场的竞争中，向指定地点按时配送货物变得更加重要。在最近的网络销售中，当日配送业务非常普及。亚马逊公司推出当日送达服务，雅虎公司、乐天公司等紧随其后，竞争非常激烈。由此可见,在企业物流管理中,顾客服务相当重要。同样,在消费市场竞争中，以准时(JIT)配送为基础的企业物流已经相当普遍。

　　

　　2.物流管理中的矛盾

　　

　　顾客服务中所耗费的成本就是物流成本。物流成本与顾客服务水平是相互矛盾的。在同一物流系统中，顾客服务水平提高，物流成本就会上升。物流成本随顾客服务水平的提高而增加，当顾客服务水平超过物流系统效率上限时，物流成本就会大幅增加。

　　

　　另外，顾客服务水平提高时,尽管销售收入会增加，但增加到一定程度后就会达到饱和。这是因为，顾客需求得到满足后’无论如何提高顾客服务水平，其对增加销售收入的作用也会越来越小。

　　

　　因此，在进行物流管理时，一定要注意到这一矛盾，要根据顾客或消费群体的不同，分别进行物流管理，对矛盾双方的平衡兼顾是重要环节。为此,有必要在管理上采用定量管理指标，即引入物流管理关键绩效指标(KPI)非常重要。

　　

　　二、引入物流管理关键绩效指标的必要

　　

　　1.不能计量就不能管理

    在企业经营管理中“不能计量就不能管理”,充分说明了计量管理的重要性。在美国，为了在数量上进行管理，在物流领域通过引入管理会计方法，推行物流作业成本法(ActivityBasedCosting,ABC)，在物流服务中提出了物流关键绩效指标(KPI)。日本企业参考这些方法,综合考虑日本国情进行了普及和推广。

　　

　　首先是物流成本的计算。20世纪70年代，物流第三利润源泉说在日本逐渐推广。受此影响，日本中小企业厅等陆续制定了一系列物流成本计算手册以及其他一些指导性文件，计算物流成本的方法得到普及。近年来,为精细计算物流成本,物流作业成本法(ABC)也得以推广，按照不同的作业分解费用，按照顾客级别或服务水平的不同分别计算费用,不同的顾客服务成本能够比较容易地计算出来。

　　

　　与物流成本相比，日本顾客服务水平的计量与管理相对滞后。这是因为，处于末端的顾客需求较为强势，不能定量的因素也比较多。另外，在日本的商业习惯中，供货方负担运输费用，购货方享受服务，此时价格机制难以影响顾客服务水平。

　　

　　但是,随着顾客服务成本的不断提高,其对企业经营指标的影响也越来越大。企业开始关注顾客服务水平与物流成本之间的矛盾关系，对两者进行计量与管理的企业也多了起来。

　　

　　另外，最近很多企业开始专注于核心竞争力，将多余的功能进行外包,这也促进了关键绩效指标的使用和普及。企业要将物流作业外包给第三方，就必须对顾客服务水平与物流成本进行恰当的管理。

　　

　　2.物流管理关键绩效指标引入的状况

　　

　　根据日本物流系统协会的调查，9%的企业已经开始使用物流管理关键绩效指标,部分使用的企业占25%,两者加起来约占1/3。另外，计划使用的企业有4%，还有22%的企业正在研讨中。总之，已经使用、今后准备使用、今后可能使用物流管理关键绩效指标的企业已经超过了50%。

　　

　　引入物流管理关键绩效指标的目的有六个,具体如下：

　　

　　第一个目的是了解本企业的经营状况。企业在进行物流管理时,首先必须掌握企业自身的经营状况。多数情况下,企业需要通过公布反映经营状况的计量数据，各部门才能明确业绩动向和需要改善的问题。

　　

　　第二个目的是了解本企业在行业内所处的水平。为了在行业内维持和扩大本企业的市场占有率，将本企业经营状况与行业平均水平进行比较，明确自身所处水平。日本物流系统协会目前正在对会员企业进行相关调查，并收集反映相关数据的指标。

　　

　　第三个目的是进行业绩评价。为了合理评价物流部门的业绩,有必要计量和评价物流部门对企业经营指标的贡献程度。在进行业绩评价时,不仅包括物流部门的贡献程度,还包括其他各部门的贡献程度。

　　

　　第四个目的是进行决策。经营管理者为了准确进行经营决策,有必要按照月份或其他频次适时掌握正确的数据。部分先进企业的管理者已经开始对重要关键绩效指标进行定期检查,对企业经营产生了积极效果。

　　

　　第五个目的是分析原因。物流成本等财务指标只反映经营结果,而在分析成本增加的原因与对策时，还要通过非财务指标进行分析。关键绩效指标中不仅有财务相关指标，而且包括反映原因的相关指标。分析这些指标就能找出原因，改善经营状况。

　　

　　第六个目的是进行综合管理。对物流管理需要进行跨部门的管理。如果各部门各自为政,物流管理就是一句空话。在物流领域,在对各部门进行综合管理方面,物流管理关键绩效指标可以发挥非常重要的作用。

　　

　　三、物流管理关键绩效指标体系

　　

　　1. 企业经营与物流管理

　　

　　从经营目标与物流管理的关系看，提高顾客服务水平能够增加销售收入，通过降低物流成本和生产成本，能够降低整个企业的成本。

　　

　　在资金运用方面，通过压缩库存可以减少对流动资金的占用。因此，仓库中存放产成品、半成品、原材料等就是一种浪费。另外,生产出来的产品如果不能销售出去，就不能收回现金,企业现金流就会出现问题。

　　

　　企业通过物流业务外包和共同配送,可以减少自有卡车、仓库等设施的数量，从而减少这方面占用的固定费用，实现社会化公共服务。

　　

　　2. 物流管理期间与周期

　　

　　与其他领域的管理一样，物流管理也需要按照一定的时间制定中长期计划、年度计划、月度计划等，并按照这些计划付诸实施。长期计划与企业战略因素相关,短期计划与企业日常业务运营相关。在确定物流领域的服务目标时,要综合考虑企业整体的管理目标。

　　

　　在构筑投资额巨大的物流系统时，需要制定与中长期经营目标相一致的计划。最近，为削减库存，日本有很多企业正在进行物流节点的集约化以及中转型物流中心建设。

　　

　　按照期间制定计划，需要按照PDCA周期反复进行修订。这里的PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检验(Check)、改善(Act)等几个英文单词首字母的缩写。

　　

　　在上述周期中，尽量实现目标的指标化，对业绩进行检验并修订计划，也是重要环节之一。因此，很多企业在物流管理中，都倾向于制定关键绩效指标(KPI)并进行相应管理。

　　

　　3.关键绩效指标体系

　　

　　不管何种领域，在制定关键绩效指标时，都有必要综合考虑企业的经营指标,并与之形成一种相互关联的体系。

　　

　　其中，最基本的经营指标——总资产利润率(ROA)与物流管理具有直接关系，在设定物流关键绩效指标时，可综合考虑直接影响总资产利润率的相关因素并与之相关联。

　　

　　平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC)也是比较具有代表性的评价指标体系之一，其基本特征是从财务、顾客、内部业务流程、机构、学习和成长等几个方面评价企业经营状况，特别是内部业务流程与物流管理具有很大的关系。

　　

　　供应链运营参考模型(SupplyChainOperationReferenceModel，SCOR)是美国供应链协会开发的一个评价指标体系，它从顾客所需的信赖性、灵活性、反馈性以及与经营业绩相关的成本和资金利用情况等方面，制定并定义了关键绩效指标体系及其相关内容。

　　

　　日本物流系统协会参考了上述事例，提倡在制定物流管理关键绩效指标体系时,要重视其与经营指标的关联性。

　　

　　四、物流成本的管理

　　

　　1.传统物流成本与现代物流成本

　　

　　传统物流成本是在运输、保管、流通加工、物流活动中发生的成本，在企业财务会计上，传统物流成本只反映企业对外部物流企业支付的成本。但是，如果引入管理会计方法，对本企业的仓库以及自有卡车运输等所从事的物流活动,也可以计算出相应的成本。

　　

　　与此相对应，现代物流成本除包含传统物流成本外,还包括广义的顾客服务成本，诸如缺货导致的销售机会损失、采购批量大小尺寸等导致的设备更换成本等，其成本形式多种多样。

　　

　　现代物流成本除传统物流成本之外,还包括哪些费用，因分析目的不同并没有较为统一的学说。另外，诸如销售机会损失等很多费用还难以计量。

　　

　　2. 物流成本的管理

　　

　　物流第三利润源泉说是日本企业开始注重物流的契机，即降低物流成本是继增加销售收入、降低制造成本之后，可以增加利润的第三条途径，因此其作用越来越受到重视。

　　

　　但是，在销售收入增加的同时，也会伴随着成本的增加，因此其增加利润的空间有限。与此相比,降低物流成本能够直接增加利润，与大幅度增加销售收入具有同等效果。一般来说，这种效果被称为物流成本的杠杆效应。

　　

　　在企业经营活动中，通过引入管理会计手法来降低物流成本的物流管理方法得到了越来越多的推广。日本通商产业省1992年公布了《物流成本计算活用指南》，促使很多企业开始重视并计算自营运输、保管、包装等物流活动耗费的成本。

　　

　　3. 物流成本的现状

　　

　　根据日本物流系统协会的调查，物流成本在销售收入中所占的比例呈现出逐年降低的趋势（由于各调查年度调查对象和答复数的不同,严格来讲统计值难以比较)。但是,近年来出现了平移倾向,且2010年以后稍有上升趋势，2011年为4.90%。

　　

　　从行业来看,零售业的网络销售、便利店，制造业的食品(冷藏)、烧制窑业及土石业等行业所占比例较高。与此相比，经营高价商品的行业所占比例较低,这反映了不同行业的特点。

　　

　　从物流功能来看,运输费用为58%,所占比例最大，这反映了物流对多批次小批量及准时制OIT)等快速运输功能的依存度。

　　

　　从支付形态来看，企业自营物流费用逐渐降低，这反映了物流外包的趋势。另外，向物流子公司支付（这是日本的特点）的比例也降低了，为14.4%。

　　

　　从不同领域来看，销售物流占到了71%,这反映了销售费用包括物流费用这一商业惯例。

　　

　　4. 降低物流成本的策略

　　

　　从企业降低物流成本策略的实施情况(主要指过去一年来实施各项降低成本策略的企业数量，可重复回答)来看，回答“降低库存”的企业最多，其次是回答“提高装载率”和“更改运输配送线路”的企业。另外,回答“更改物流据点”、“提高保管效率”等的企业也比较多。

　　

　　5. 物流作业成本法

　　

　　按顾客进行管理时,从总额上对物流成本进行管理是不够的。在多频次小批量的供货中,按件计量、按箱计量等的物流成本是不同的，传统的物流成本计算方法无法正确计算更为细化的物流成本。

　　

　　为了按照不同的顾客服务来计算物流成本，作业成本法(ABC)受到了关注，日本中小企业厅制定并公布了物流ABC计算手册，近年来引入作业成本法的实例有所增加。作业成本法计算方法如下：将管理的最小单位设定为一个作业，将各作业本身所耗费的费用直接计入，统计人工费、场地费等基本成本,并按照费用科目分别进行汇总，然后将这些基本成本在不同的作业之间按照一定的比例进行分配。

　　

　　五、顾客服务的管理

　　

　　1. 顾客服务关键绩效指标管理

　　

　　顾客服务包含很多构成要素。日本物流系统协会通过对企业实际采用的关键绩效指标进行调查,对物流管理关键绩效指标(包括物流成本)进行了标准化处理。在这个标准化的关键绩效指标体系中，由于系统的限制和商业惯例的影响，那些作为交易条件已经定型的指标也包含在其中。

　　

　　2. 企业的不同重要指标

　　

　　前面提到的物流管理关键绩效指标大多为标准指标，由于行业不同，企业实际使用的指标各有差异。另外，对于企业来说，同时管理繁多的关键绩效指标未必能提高效率。为此,很多企业均倾向于采用少数适合本企业需求的关键绩效指标，并进行重点管理。

　　

　　根据日本物流系统协会的调査,企业最重视的指标有销售收入中物流成本的比率、库存天数、发货出错率三个。特别是食品制造业、电气机械制造业、运输工具制造业都倾向于重视与库存相关的指标。

　　

　　在设定好顾客服务关键绩效指标后,需要参考过去的实际业绩以及其他企业的实践等，确定目标水平进行管理。通过分析业绩，比较目标水平，促进顾客服务的改善,并在这个过程中推行PDCA周期管理。对于不能定量的顾客服务,如配送员以及负责接受订单的人员，对于其待客态度,有必要通过问卷调查和顾客访问的形式进行管理。

　　

　　3. 物流管理关键绩效指标与经营指标

　　

　　物流管理关键绩效指标是经营指标的下级指标，两者之间应具有直接的因果关系。为了更加直观地反映两者之间的关系,有必要将繁杂的物流管理关键绩效指标合成为一个综合指标。日本物流系统协会的调查发现,各企业的物流指标可以根据在行业中所处的“高位”、“中位”、“低位”以及“无法回答”等选项，按照对应的分数进行合计，将得分作为物流综合指标。

　　

　　从这个物流综合指标与经营指标的相互关系来看，两者具有较高的相关性。也就是说，物流综合指标越高，其经营指标也越高。

　　

　　4. 曰本顾客服务的特征

　　

　　与其他国家相比，日本顾客服务水平较高,物流成本也相对较高。其原因包括交易习惯的差异、消费者嗜好的差异、狭小的国土、生产流通体系中多采用准时制(JIT)等。

　　

　　在日本的商业惯例中,商品价格包括运费等物流成本，购货方即使对送货条件提出苛刻要求，也不用负担物流成本，致使顾客日趋苛刻。

　　

　　日本消费者的偏好各异，对细小差别较为敏感。从便利店的迅速发展可以看出，在石油危机后的稳定发展时期，顾客对便利性的需求程度较高，因此顾客服务中多频次小批量的服务较多。

　　

　　由于国土狭小,地价高企，促使企业必须有效利用店铺以及工厂的土地,大城市的店铺内堆积货物的后场面积极端狭小，只能依靠小批量配送来保证货架上售罄的商品能够得到及时补充。

　　

　　在生产、流通领域，很多企业采用看板方式将降低库存发挥到极致，.在供货上实施了准时制(JIT)，在流通领域也同样采用了相应的方法，供应链整体降低库存的倾向越来越明显。

　　

　　由于以上原因，多批次小批量配送及准时制(JIT)运输较为普及。但是,高水平的顾客服务却带来了物流成本的增加，当经济不景气时,其消极作用愈发明显。在此背景下,在顾客服务中引入关键绩效指标进行管理的企业就多了起来。

　　

　　另外，近年来由于信息技术的发展,廉价好用的关键绩效指标系统得到了普及，利用手持终端和条码管理系统、移动通信确定位置的精密关键绩效指标系统等,可以很容易地取得和管理相关数据，且各软件系统开发商为争夺客户,在开发让客户满意的关键绩效指标系统方面进行着激烈的竞争,这又促使更多的企业采用关键绩效指标。可以预计，在物流管理中，关键绩效指标的作用将越来越重要。

　　

　　[作者简介]林克彦（1959-)，男，日本东京都人，工学硕士，曰本流通经济大学教授，主要研究方向为现代物流学、国际物流学；郑可人（1965-),男，湖南省江华县人,北京物资学院商学院副教授，博士,主要研究方向为国际会计。

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