BT项目管理、代建项目管理案例

　　贵州省在全国范围内属经济不发达省份，贵州省各地区全面步入小康的工作任务非常艰巨。近年来，贵州各级政府非常重视交通和市政设施及其他城市基础设施的建设.除了政府投资外，融入了不少社会组织和个人资金进行BT项目的建设。BT项目和代建工程项目多、投资大，见效快，但也产生不少问题。

　　

　　项目管理案例分析

　　

　　案例一：某县某新建市政道路工程，全长900m,道路总宽54m,双向6车道，隔离带宽2.5m,沥青混凝土路面，按城市一级主干道标准设计。工期350d,进度较快。

　　

　　本工程由重庆某建工集团出资建设，投资方就是施工方。投资方与县政府签订了投资协议，县政府下属投资公司进行了设计、地勘.监理.审计等招投标。由当地镇一级政府建立的管委会出面担任建设单位甲方。

　　

　　存在的问题。（1)没有施工合同.没有施工许可证，当地县一级建设行政主管部门不介入.仓促开工.仓促施工.仓促完工。（2)没有工程概预算。施工单位就是投资商.自己出钱自己施工。由于没有概预算，监理无法对进度款审核控制。该工程尚未竣工结算完，施工方已拿到周边工地在搞开发了。（3)由于当地质监、安监站不介入本工程.监理能力发挥又实在有限，整个工程缺乏真实完整的施工资料。有多个建设单位多头工作，多头管理.实际上重要的工作却无人管理，现场管理混乱。正式竣工验收前，施工单位出钱找资料制作人员进驻宾馆几个月.准备了一套完整的施工资料，满足了验收要求。但建设方的工程资料例如施工许可证都没有。

　　

　　情况表明，该项目管理各参建主体的管理工作流于形式，该工程就是直接由县政府管的.投资商干完就算完的工程，施工项目管理流于形式。

　　

　　案例二：某市政府地下3层大型停车场，建筑规模850m2,系该市政府急需的而且也是全市规模最大的地下停车场，由某房开商出资建设。自2012年6月开工，屋面防水工程于2014年10月完工.经多次大暴雨考验，没有任何漏水、浸水现象。

　　

　　存在的问题。（1)该工程施工时没有投资协议，没有招投标手续.没有施工合同，没有施工许可证，在只有市政府某次会议纪要的情况下仓促开工，当地建设主管部门不介入，由市政府下属某建设集团公司担任代建（甲方)。甲方委托了设计单位、地勘单位、公开招投标选定了监理单位。但该投资集团公司并非经济实体，也没有融资权限，3年来，未支付包括设计、地勘、监理的绝大部分工作费用，致使各参建主体工作受到干扰，投资商选择了多个施工单位频繁换人，最终使项目管理实际工作成为一句空话。（2)谁出钱谁就是老大。由于建设方无法控制建设资金等原因.该工程干了又停，停了又干，无所谓进度控制管理。工程施工方长期处于没有组织机构.没有项目经理，没有技术负责人，没有质量员、安全员，只有施工班组的状况，项目管理的方法和任务实际没有开展。

　　

　　情况表明.本工程投资商利用各种复杂关系拿下工程.却在条件不具备的情况下仓促开工.而后利用手段等待政府满足其最大投资利益和最大工程效益，如果不满足.可以停工等待。

　　

　　案例三：某市某职业技术学院学生教学楼等公用建筑工程，由当地职业技术学院申请立项，某投资人出资建设。建设规模45000m2.投资1.2亿元，由职教院与当地城投公司共同担任甲方.施工进度较快.2015年9月份正式投入使用。

　　

　　存在的问题。（1)建设单位之一即当地职教院委托了设计单位和地勘单位。另一家建设单位即当地投资公司委托了监理单位.没有见到投资协议.没有招投标手续，没有施工合同，没有施工许可证，没有报建手续，没有设质站审查通过的设计文件，地勘资料有缺陷，当地建设行政主管部门不介入。（2)投资商在挂户施工中，没有组建项目机构，施工班组技术素质差.造成不少质量问题.使这些学校教学楼等国家一类建筑的主体和基础分部工程验收处于困难和被动境地，施工单位的项目管理.从形式到实际都是空话。

　　

　　情况表明，投资人依靠各种关系拿下了国家事业单位工程。两个建设单位主体，工作各自为政.互不协调和沟通，致使建设项目程序、项目管理形同虚设。投资人利用这些管理疏漏.仓促开工.随意变更，工程产生较多质量问题和结构安全可靠性隐患。

　　

　　案例四：某市军供站办公大楼代建工程.建筑规模15000m2,投资8000万元.框架剪力墙结构，资金来源属国家投资。当地发改委在下达项目计划时.即委托某设计院代建(该设计院有代建资质）.而建设单位(当地民政局及其下属军供站)对代建委托并不知情，事后也未得到通知。该项目基础与结构工程施工情况良好，结构安全可靠性有保证。

　　

　　存在的问题。（1)项目实施中.设计单位与代建单位同为一家人.奇怪的是，代建业务人员不但对设计任务不熟悉，而且也不能履行代建职责充分与设计协调和沟通。监理及时发现了9#孔桩在开挖过程中坍孔等质量、安全问题，并及时与设计、地勘施工方沟通.改人工挖孔为机械成孔，共同解决了问题。（2)项目实施中，甲方将除付款外的一切事务都推给了代建单位.代建方对工程变更、现场签证等涉及工程款事项业务的处理没有权力.显得非常尴尬，甚至久拖不决。最后代建单位拿走100万代建费.并中途退场了事。

　　

　　情况表明：代建单位通过不正常渠道拿到代建工程，却不给建设单位办事.发改委等部门一厢情愿，委托代建单位，强加给建设单位。于是双方矛盾无法化解.致使工程进度受到严重干扰。

　　

　　我们将以上四个项目实例目标管理情况列表如表1。

　　从上表1可以看出，BT项目没有施工手续的比例占100%,没有施工合同的比例占100%.建设行政主管不介入的比例占100%,没有工程概预算的比例占100%。

　　

　　2.工程项目管理的理论及其实践建议

　　

　　20世纪40年代，美国的原子弹"曼哈顿计划",开创了项目管理的先河。上世纪50~60年代.关键线路(PM)法，被引入项目管理.但"关键线路"法是项目施工组织进度控制的一种科学方法和手段.并非项目管理所独有。

　　

　　近几年来.由于国家建设投融资渠道不断增加，我国项目管理学科专业化进程正在加大.GB50326—2006《建设项目管理规范》已修改出台，有关部门关于代建工程管理的文件和规定也不断出台.高等院校《土木工程》学科专业课，国家注册建造师考试，监理工程师培训与考试，都增加了项目管理的内容。

　　

　　但项目管理是不是唯一解决工程管理的办法.应该值得思考。而且在我国.工程项目管理的内容还没有细化和量化，实践起来显得比较空洞和繁琐。

　　

　　(1)湖南大学邓铁军教授在《工程建设项目管理》一书中写道，项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对项目及其资源进行计划.组织'协调、控制，旨在实施项目特定目标的管理方法体系。邓铁军教授又指出，项目管理是国际公认的一种管理模式.而不是任意的一次管理过程，项目管理是一种管理项目的科学方法.但不是唯一的方法。邓教授进一步指出"不能将项目管理的任务与项目本身的任务相混淆"。

　　

　　(2) 据笔者所了解，当前的施工单位成立项目管理机构,纯粹就是为了组织完成项目本身任务而临时拼凑的组织机构。人员常常不健全.彼此互不熟悉，哪里还有什么科学管理方法；建设单位的项目管理机构.不过有一两个现场代表或负责人，不成其为组织机构。而且就BT项目而言，又常出现多个甲方.例如政府部门和投资商，彼此互相牵制，其项目管理相互扯皮.哪里还存在什么"管理方法体系"?至于项目管理公司的项目管理.实际就是在搞监理。

　　

　　(3) 工程建设项目管理包括决策管理；策划、范围管理；招投标及采购管理、进度.费用.质量管理.职业健康和环境管理、资源、风险管理、信息管理等等。笔者认为.以上内容除"决策"."策划"."范围"等与施工单位关系不大外.其余内容都涵盖了业主、设计、施工、监理等各参建主体各自的工作职责范围，没有必要一定以"项目管理"名称统筹起来，而且统筹了，彼此的界限即界面工作反而容易混淆或忽略。

　　

　　(4) 例如质量控制.有业主工作质量控制，施工方产品质量控制.监理工作质量控制.设计工作质量控制等.笔者认为.各参建主体都是法人，各自在自己的工作范围内端正工作态度做好质量控制工作并经常保持协调和沟通即可.不必统筹在"项目管理"的帽子下了。

　　

　　实际上我国大部分工程项目管理工作的运行过程也是这样。例如，业主方项目管理工作，不会接受施工方相应项目管理工作的限制：设计单位最多就只设某项目设计负责人，不会在行政等方面成立机构单独管理。监理单位的项目管理工作.实际就是在法律、法规和行政规章的框架内作监理业务.没有可能和必要再搞"项目管理"了。

　　

　　(5) 施工单位情况更严重一些。施工单位如果不去主要强调法人责任制.长期搞所谓项目管理，在一定条件下会发生管理性质的变化。据笔者所了解.某些施工单位产生了以总经理为首的项目管理团队.又产生了以董事长为首的项目管理团队。两个团队各自独立.各自接项目、财务独立.互不相干.这就使"项目管理"本身变质了。

　　

　　(6) BT项目管理及部分代建工程管理。从本文所举四个例子不难看出.BT项目融入了社会资金，于是就有了两个以上业主.甚至还有政府下属投资公司等三个业主，政府要"借鸡下蛋".投资商要"借巢筑凤"，利益分配的均衡将会反映到项目的具体实施中.监理工作会难以进行。经济不发达地区政府资金本来就缺乏，市政等基础设施建设任务重.政府负责人又忙于出政绩.自然就会有先建设、后办手续.先施工、边干边办手续等情况出现。

　　

　　BT项目的社会组织和个人要拿出钱来搞当地建设.除捐赠项目外，自然有重大利益需求。投资商会直接找政府负责人商谈.当地政府虽有各职能部门.但毕竟各有规章制度，首先是不便出面为投资商解决问题，其次就干脆不出面、不介入、不干预.这就出现了本文所举的几个例子中当地建设行政主管部门不介入的情况。

　　

　　政府建设职能部门不介入BT项目管理，笔者思考良久，也做了某些调查，确实如此.但始终不解其意。项目没有手续，没有施工许可证等属于"违法"工程是其不介入的直接原因，其进一步的原因究竟为何.笔者不得其解。

　　

　　据笔者了解，某些项目管理公司也在做"代建工程",他们不仅是在做该项目的监理.而且也是在代表甲方主持项目建设工作，即所谓"交钥匙"工程。代建的项目管理公司成了甲方，同时履行监理和甲方的职责和义务.笔者略感疑惑。

　　

　　3.结语

　　

　　目前，我国全面推行等效的国外项目管理.还远不是时候。首先.项目管理人员素质低、管理不规范化。其次.行政干预太多.还有更深层次的体制方面原因。BT项目的建设、代建工程等有必要进行清理、整顿.目的当然是进一步落实建设项目程序，取消"长官意志",进_步落实项目法人责任制，在工程、质量、进度、投资等目标管理中进一步规范化。这样.BT项目，包括数量极少的BOT项目才有可能进一步发展起来，以便配合我国建设事业发展的需要。

　　作者简介：谈若明.贵州大学副教授.注册监理工程师：王昆，硕士研究生.贵州三维工程建设监理咨询有限公司董事长助理。

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