现行会计制度下医院预算的相关问题研究

　　新的会计财务制度对医疗组织的工作重点做了调整。这次调整主要体现在预算与绩效管理方面。新的医院财务制度着重于医疗组织的预算管理，而将预算的执行结果作为绩效考核的一部分内容，其核心内容是指引医院要将预算执行结果与成本控制目标实现情况和业务工作效率一并作为考核的内容，其目的就是要与收入挂钩，实现综合考核的前提条件就是需要根据医院自身的特点结合实际情况，建立相应的规章制度与指标数据采集平台，从而保证激励机制与责任机制的实施。在医院各项工作进行的过程中，预算管理工作是重点，是对医院各项设备，医疗用材以及其他方面的花费情况，所进行分析和估测，为医院其他工作的正常进行奠定了基础。由于医院预算管理工作所包含的范围相对较广，在实际管理工作中存在很多问题，笔者根据新制度的要求，提出科学地制定预算，执行预算，高效地完成预算绩效目标的措施，从而完成财政预算要求。

　　医院的预算管理工作具有一定的全面性和系统性，在管理工作中会涉及到医院发展的各个方面和环节，工作人员只有对医院的财务管理、设备应用、医疗状况进行详细地了解之后，才能保证预算管理的高效进行。进行预算管理，主要是为了降低医院的运行成本，合理进行人员和医疗资源的配置。

　　1 医院实行预算绩效管理的背景分析

　　预算绩效管理由预算资金、支出目标、完成效果3大内容构成。这3大内容又与下一年度的关系紧密相连，形成一个不断改善进步的可评价体系。对促进资源优化配置起重要作用。

　　(1)目前各大医疗组织单位对预算的制定与执行的关心程度并没有上升到一个重要层次。科学的预算则可以更好地指引实际活动的开展，然而部分医疗组织单位或个人却视预算为鸡肋，认为其会影响实际活动的开展，经常开展突发的开支活动，造成与预算目标有冲突。

　　(2)前期绩效考核由于没有重视业务数据的收集，部分统计数据指标缺乏长期、全面、客观的参考意义。我们在此基础上做了全面的调研与现状整理分析，得出基础数据即科室人员结构及编码统一化很重要，很多数据由于缺乏一致的编码与名称，造成各大系统各自为政，结果数据无法对接整合。如何将所有字典数据整合统筹管理是关键。

　　(3)激励机制尚未完全与绩效成绩挂钩。部分利益既得者不认同新的激励机制，在试行绩效挂钩方案时放大统计数据存在的误差，从而使绩放与收入无法挂钩。而关键的一点就是如何处理好系统统计数据的误差，如何尽量优化精简统计指标的种类，设置好统计数据的准确入口是前提条件，使误差减到最少。

　　2 目前医院预算管理工作中的问题分析

　　2.1 全面预算认识程度不够

　　现如今，医院的相关领导和相关的管理人员对医院的预算工作认识不够，在多年的发展中，预算管理工作都是由财务机构完 成，也出现过随意预算的现象。不仅增加了财务部门的工作量，医院的预算还具有一定的局限性，没有体现出全面性。如果遇到一些不明确的数据，工作人员就会胡编滥造，应付了事。

　　2.2 没有专门的预算管理机构

　　经过相关的调查研究发现，医院内部几乎没有设置专门的预算管理部门，有些领导者认为这是一种资源和人员的浪费。在实际管理工作中，由于 工作不到位，造成严重的经济损失或是资源应用不完善的现象。

　　2.3 预算编制方法单一

　　在进行实际的预算工作时，往往要依照上一年的预算，然后对下一年的预算进行估计。但是由于市场经济的可变性相对较大，同时也存在着较多的不确定因素，单纯依靠原有的预防方式很难适应社会发展以及医院发展的需要，所以应该采取切实可行的预算编制方式，符合国家的经济发展动向，提升预算编制的科学性和准确性。

　　2.4 预算控制滞后

　　在医院中，预算管理工作往往还是遵循形式主义，对于医院报销的支出，根据领导的审批，如果符合相关的标准就可以入账。工作人员非常重视项目支出的合理性，但是对于项目资金是否符合预算等方面严重忽视。这种情况是对医院预算管理工作产生直接影响的重要因素，医院的预算控制工作存在着一定的滞后性。如果工作人员没有及时认识到这一问题，不采取切实可行的措施进行改进，必然会严重影响到医院预算工作的整体状况。

　　3 当前医院全面预算管理的对策研究

　　3.1 树立全面管理的理念

　　医院在进行预算编制和预算管理工作时，相关管理人员需要明确自身的责任和意识，对医院各个部门的工作人员进行宣传，要逐渐强化医院预算管理的全面性。还应该建立相对科学的机制来对全面管理的理念进行约束，同时保证工作人员参与到预算管理工作的自觉性和积极性。不仅如此，相关的管理人员需要采用多样的形式来提升预算管理的高效性。

　　3.2 健全预算管理组织机构

　　在实际预算管理工作中，完善的预算管理机构是基础和前提。医院应该形成预算管理小组，这样才能够有针对性地解决预算工作中出现的各项问题，同时还能够对医院内部的预算管理工作中不符合要求的地方进行调整。在此过程中，财务部门的工作人员要发挥其自身的优势作用，辅助管理小组的工作。明确管理目标，促进管理工作的高效性。

　　3.3 运用零基预算法

　　采用零基预算的方式主要是为了提升预算管理的科学性。由于传统的预算方式存在着严重的不足，因此，需要根据医院的发展状况来采用更加高效的预算方式。所谓的零基预算法就是一种综合性的编年预算。对下一年的预算内容进行重新审核，提升资金支出的科学性，促进资金使用的高效性。建立健全资料数据库，将人员、资源、资金等因素考虑到其中，实现预算工作的科学性。

　　3.4 强化预算约束力

　　实现预算经费卡管理模式。 采用这种方式就是在预算经费批复之后，工作人员就要严格地执行，无论是人员经费、公用支出、科研经费等等都是比较重要的支出内容。加强预算约束力的最直接、最有效的方法就是采用经费卡管理模式。支付的岗位在支出预算项目时，需要以提升资金的使用效率为主，最大限度地降低资金运行的风险性，制定采取预算可控经费的标准定额。行政、后勤管理部门办公费、差旅费等可控经费按定额和人数来核定预算指标。每当发生费用报销时，财务稽核人员通过登记经费卡的形式来核减预算数，并及时告知预算部门执行进度。

　　3.5 全面预算分析考核和奖惩相结合

　　医院财务部门除要按上级要求编制年度决算报告外，还应对预算执行结果进行分析总结，为下年度预算编制打下良好基础。建议各科室按季度或年度评比预算执行效果好的先进科室及个人，给予一定的奖励，对因主观过失造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。对医院每年的预算实行指导、审核、平衡及最终确定预算方案，并在执行过程中定期监控与开展考核评价。通过预算管理小组来强化各科室每年制定预算的意识，并督促其根据上年年度完成情况，在每年年底前均需制定新年度计划，并交由预算管理小组审核。

　　4 结 语

　　为适应新的会计制度及面对未来不断发展的形势，实行全面预算管理，建立健全预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度，对医疗组织单位进行全面的绩效和预算管理改革是必要和迫切的。我们必须抛弃旧的管理观念，务求在医院管理思维上有所创新，努力提升整体运营能力，更好地执行预算管理，将更好地医疗资源投入到社会医疗服务项目上去，以期将我国医疗事业做好。

　　作者：徐静 来源：中国管理信息化 2015年13期