分析后勤服务式酒店成本构成特点及其对成本的影响

一、后勤服务式酒店成本构成特点及其对成本的影响

后勤服务式酒店侧重服务，主打服务质量品牌，此类酒店不同于星级商务酒店和经济性酒店，星级商务酒店提供高品质高价位的全服务，而经济型酒店则紧紧抓住一个重点一住宿，作为自己的核心价值追求，以精炼的客房产品为灵魂提供有限的服务和简约的设施。对于后勤服务式酒店其经营有自己的特色，与客人培训接待相关的服务要求比较高，主要提供住宿、餐饮、会场、健身这四类服务，为保障服务质量，人员及物资配备比较充足，成本构成主要是人员成本、能源成本、原材料成本，这三类成本中人员成本占到总成本的35%，能源消耗及直接材料成本也居高不下。

二、后勤服务式酒店成本控制的现状及存在的问题

1.成本管理体系现状

后勤服务式酒店由于长期依托主体培训业务，因此在成本管理方面缺乏市场化竞争和管理意识，成本管理体系不够健全和完善，成本管理方法和手段不够先进，在各项制度的落实方面缺乏相应考核监督，造成一定程度的管而无效的的局面。

2.成本管理面临的压力

目前的管理状况使得管理者不能作出科学合理的决策，同时也不能满足酒店的经济价值管理，制约了酒店的整体经济效益和长远发展。随着经济不断发展，面对不断上涨的人力成本和能源原材料成本，酒店面临的成本压力越来越大，此类酒店从目前整体成本控制水平来看，通过控制成本发生和费用支出来提高效益还有一定的潜能。

3.成本管理面临的重点问题

此类酒店不仅应该切实从成本控制的角度加强管理，而且应该在精细化管理的理念上建立成本管理体系，把成本管理工作重点放在未来成本的控制和降低上，深入细致地进行成本构成和特点分析，采取科学合理的成本控制策略势在必行。

三、影响后勤服务式酒店成本控制的因素分析

从酒店总经营成本构成比例上看，后勤服务式酒店成本构成以人员成本、餐饮客房原材料成本、水电气能源消耗三项为主要组成部分，三项合计占总成本的80%左右，是成本控制的重点。因此，后勤服务式酒店应加强成本管理体系建设，把成本控制重点应放在人员成本控制、采购原材料控制、原材料消耗控制、能源消耗支出控制，成本管理体系建设五个方面。

1.成本管理体系建设

在后勤式酒店服务定位的基础上，明确酒店成本管理和控制的对象和内容，打破固有的思维模式，分别对不同的责任中心制定符合酒店服务特点的服务产品，在产品作业法成本核算的基础上，确定全面合理的目标成本，据此构建完善全面的成本管理体系。

2.人员成本控制的管理

后勤服务式酒店以服务为主要任务，因此有时不计较岗位及人员设置的合理性，而一切以提供最满意的服务为目的，有些管理人员为了工作的便利，不能很好地控制本部门员工的数量，存在韩信点兵，多多益善的想法。后勤服务式酒店受行政管理因素多，管理级次及岗位设置比较多，有些管理岗位存在人浮于事的现象，人员工资约占总成本的30%左右，如果将外包的保安保洁支出也计入人员成本，那么人员成本支出基本上可达到总支出的39%左右。因此科学合理设置管理级次、制定岗位人员编制成为控制人员成本的关键。

3.物资购领用存的管理

对于酒店而言，客房用品、餐饮原材料消耗，酒店维修材料使用都是很大的消耗支出，餐饮客房原材料成本约占总成本的30%左右，而且种类又多又杂，不太好管理监控。客房服务的主要材料成本是客用品和卫生用品，部门成本毛利率最高，成本的可压缩性较低；餐饮服务的主要材料成本是餐饮原材料成本，占总成本的35%左右，成本可控余地较大；日常维修中设备的维护检修影响维修材料的成本支出，这些材料消耗是酒店成本的重要组成各部分，且是能够体现成本控制成效的重要方面，因此，对于酒店成本控制而言，材料成本的控制成为酒店成本控制的重中之重。

4.能源消耗控制的管理

能源消耗支出方面与目前管理人员的管理理念和管理水平相关，酒店能源消耗的重点控制环节在公共资源的消耗支出，以及设备性能维护等方面。水电气等能源支出约为总成本的20%左右，在能源消费支出方面，一方面酒店公共区域面积较大，应当对公共区域节能责任划分、维护使用管理环节等方面制定相应的切实可行的管理制度，并监督落实，另一方面对酒店的制冷和供暖温度实时监控，制定细致的方案，以提高酒店设备有效使用率，降低能源浪费造成的成本消耗。

四、提高后勤服务式酒店成本控制的对策

1.构建健全完善的成本管理体系方面

（1）设计符合实际需求的接待服务的产品。针对酒店客房服务、健身娱乐服务、工程维修服务，餐饮服务，会议室服务等服务项目制定出作业流程，或者叫产品，通过梳理产品全过程，确认每项产品包含的作业内容和应达到的管理要求。这样可以区分哪些是有效作业，哪些是无效作业，对于有效作业进行优化，对于无效作业则取消，尽量减少每项作业中的无效劳动，保证每项作业都是有价值劳动，从而使服务产品体现出价值最大化。

（2）制定每项产品的作业成本。为每项产品制定作业内容和工作流程，制定出每项作业的作业成本。例如，后勤服务式酒店一般不接待散客，服务对象基本都是参加会议和参加培训的团体客人，在保证服务质量的前提下，针对不同培训周期的班次设计相应的客房服务产品，例如对不同周期的班次在客用品配备标准，布草换洗频率，每天客房卫生服务次数等方面制定科学的客房服务产品，以达到科学合理的客房服务成本，据此控制酒店的客用品、卫生用品使用量，以及对客房用品进行合理的预测及考核。

例如，后勤服务式酒店餐饮服务多以自助餐服务为主，这也可将不同标准的自助餐设计为不同的餐饮服务产品，理顺生产流程，建立生产标准，对产品质量、产品成本、制作规格设定标准，对每个产品制定出作业成本，同时根据季节适时调整产品作业内容及作业成本。

（3）按照各部门的作业总量核算出各成本中心的目标成本。采用目标成本管理与作业成本法相结合的方法，确定酒店各服务产品的作业成本，进而制定各责任中心的目标成本预算，同时作业成本与目标成本相互制约，在成本控制管理环节中同时发挥作用。

对每个成本责任中心的目标成本进行科学的测算和确定，在制定目标成本时结合上述作业成本管理的理念，将目标成本指标按形成产品的作业环节层层分解落实到各作业环节，通过目标成本总量来控制酒店产品的各个作业成本；同时通过归集和分析作业成本指标的结果来修正目标成本计划，通过这样目标成本分解到作业，作业成本控制目标成本，在这个控制过程通过对作业成本的归集分析，不仅能达到目标成本控制的目的，又实现了成本管理和监督的职能。

（4）加强制度建设，建立各环节成本管理措施。设立成本流程监督检查机制，配备专业人员岗位，定期对成本控制环节流程进行落实和监督检查。

2.人员成本控制方面

酒店是劳动密集型企业，随着国家劳动人事政策的改进，社会保险制度的加强，酒店用工成本年年攀升，后勤服务式酒店不仅要不断加强合法用工制度，而且要不断加强人员成本管理，提高员工的劳动生产力。

一方面，后勤服务式酒店在人员构成方面也有一定的特殊性，相对于主体单位而言，基本上中层管理人员及一般员工全部为外聘员工，造成管理人员的主人翁意识较差，成本管理上不能尽心尽力。通过产品设计能够计算出合理的岗位设置及岗位用工人数，核算出各类人员目标成本，达到控制人员成本的目的。

另一方面不仅将酒店服务产品的设计做为控制人员岗位和编制的基础，同时在简化管理流程的基础上，设计酒店管理级次，逐步建立扁平化的管理模式，达到定岗定编定员的目的。

同时，要注重员工岗位业务技能的培训和成本控制意识的培养，因为员工素质和责任心影响着酒店的劳动生产率，劳动生产率越高，酒店的人员成本构成就越合理，人工成本管理控制工作就越能发挥作用。

3.原材料成本控制方面

制定严格的物资购领用存的管理制度，以制度约束酒店物资在各责任中心、各项作业、各产品之间的使用和管理行为。根据各项服务产品涉及到的酒店所需物资来确定酒店所需采购物资的种类品种，例如，客房内各项客用品的品种，工程维修所需水暖电料，餐饮所需菜品等，以此作为日常采购物资的基础，同时核定各物资最佳库存控制量。

（1）采购成本控制。采购是物资进入酒店成本体系的第一个环节，从源头开始就要严格控制，包括申购程序和审批权限的制定，供应商的选择和管理，物资质量价格的要求，采购数量的核定，采购时间的把握，采购方式的确定等等。例如，客用品、工程维修用品可采用大批量采购，餐饮材料为保证材料新鲜应采用小批量采购，但是每天做好采购计划，尽量减少随时性的采购，因为小批量和临时性采购会加大采购成本。

（2）生产成本控制。根据责任中心完成的服务产品种类数量监督核算客用品、原材料的申领和使用情况，计算责任中心的材料作业成本，与目标成本进行对比，控制成本支出。例如，客房部生产成本控制重点在于按标准配备客房用品和提供客房卫生等服务，对未使用的客用品进行回收再利用等；餐饮部成本控制重点在于投入产出比，餐饮部材料成本控制人为因素气的作用比较大，所以必须制定产品生产作业成本标准，对菜品进行成本核算和控制。

（3）库存成本管理。酒店必须有合理的库存物资保障酒店日常经营过程当中对物资的需求，但是如果库存物资量过大，则会造成酒店资金占用，影响资金流转。因此要测算酒店各项物资合理的库存量，降低库存成本，例如：客房物资科按照保障天数和客房入住率综合核定库存量，工程维修物资按照酒店各设施维修率在核定库存量等。

4．能源成本控制方面

能源消耗是酒店经营过程中必须承担的一项重要成本支出，影响能源消耗的因素有很多，制度因素、管理因素、人员素质因素、设备性能因素等等，每个因素都严重影响着酒店能源成本的总量，对能源成本的控制管理，主要是节能减耗，酒店应采取多方面的措施加强节能减耗工作。

将能源消耗按责任中心划分，分别安装能源使用计量工具进行统计，制定公共区域能源使用管理控制制度，按责任区域划分管理责任。工程部制定设备维护计划，定期检修保证设备运行能力和运行质量。重视和引进新的节能科技，进行必要的设备设施的更新改造。多方面加强能源成本控制管理工作。

5.业绩考核的能动因素

酒店成本管理离应充分发挥员工的积极性、能动性，结合业绩考核进行成本管理工作是一个双蠃的选择。酒店成本管理应本着以为客人提供优质的服务为本，以员工主动进行成本控制和管理为本。为此，应当本着责权利相结合的原则，将成本控制与业绩考核挂钩，将成本管理和控制作为业绩评价的重要方面，制定奖惩机制，充分发挥出管理者及员工节约成本的积极性和主动性，使成本控制工作获得内部的管理动能。

五、结论

本文研究了后勤服务式酒店在成本管理上面临的一些问题，尤其是成本管理中各因素对成本的影响，后勤服务式酒店不仅承担着一定的社会职能，也承担着经济职能，面临管理理念上的突破和管理制度的创新，不仅要实现酒店的社会效益最大化，也要实现酒店的价值管理目标。本文从制度建设、作业流程设计等几个方面提出了如何在保障主体单位培训服务工作质量的前提下，实现后勤服务式酒店成本控制的重点工作思路。此类酒店今后不仅要借鉴其他酒店成熟的经营管理理念和方法，也要根据自身的特点制定和完善符合自己酒店特色的成本管理系统和方法，实现持续发展和自身的价值目标。

作者：廖晓雪（国家教育行政学院，北京 102617）

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