如何加强现代企业成本管理

　　一、更新成本管理观念

　　现代企业要搞好成本管理，必须首先从改变成本管理的观念入手，以新的成本管理观念指导企业财务管理工作。新的成本管理观念主要包括：

　　（一）成本效益观念

　　企业成本管理应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观即成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

　　（二）多动因理论的成本管理观念

　　按照库珀和卡普兰的“成本动因”理论，成本动因可归纳为5类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。

　　除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本＝f（客观动因，主观动因）。正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。

　　通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。

　　（三）成本的系统管理观念

　　在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

　　（四）相关企业成本控制观念

　　除了在本企业加强成本管理外，还十分注重与产品相关的外部供应商等的协调配合，促进各有关方面参与企业的成本管理。企业通过对外部相关企业施加一定的成本压力，迫使其为达到企业的成本目标而不断地努力，这从客观上为产品成本的降低作出了贡献。这是企业能最大限度地挖掘潜力降低成本的有效途径之一。

　　二、建立高效率的现代化成本管理体系

　　成本管理现代化主要表现为以下5个方面：

　　（一）成本管理思想革新化

　　革新成本管理观念，树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念、全员管理观念等新的观念。

　　（二）成本管理组织合理化

　　这是管理现代化的保证。没有组织上的保证，企业就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。

　　（三）成本管理方法科学化

　　科学的成本管理方法主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本效益分析、成本预测、成本决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。

　　（四）成本管理手段电子化

　　在成本管理中，应用电子计算机，可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为成本控制和计算创造条件。

　　（五）成本管理人才专业化

　　要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。只有这样，才能推动成本管理工作不断前进，保证成本现代化早日实现。

　　管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。这5个方面的内容应该配套，并同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。

　　三、有效地实施成本管理过程——关于成本压力的分解与传递问题

　　现代企业成本管理的实施过程，即是成本压力的传递过程，下面具体分析现代企业中成本压力的层层分解和传递。

　　（一）可允许成本的设计与信息传递

　　可允许成本是指能够维护企业的市场竞争地位的市场价格所确定的成本，企业通过来自于市场的可允许成本将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市场的可允许成本的计算公式为：

　　可允许成本=目标销售价格-目标边际利润

　　在确定可允许成本时应着重注意以下问题：

　　1.目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。这主要涉及两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要放弃。

　　2.在确定目标售价时应遵循“销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的判断”的原则，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，或来自于产品质量的提高。只有当企业开发设计的新产品在功能或质量上超过了其自身旧产品，而且超过其竞争者的同类产品时，企业才有提高售价的余地。另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。

　　3.确定目标边际利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成。设置边际利润的通常方式是紧紧依托旧产品的实际边际利润，然后根据市场的变动情况进行调整。

　　需要注意的是，如果生产某种产品需要大量的前期投资，或者预计某种产品的售价或成本在其生命周期内会有重大的变化，则企业就应对产品在生命周期内的获利能力进行谨慎分析，并根据风险系数相应调整其期望投资报酬率，进而调整其目标边际利润。倘若没有这种调整，企业就要承担一定的决策风险，有可能生产在其生命周期内没有足够期望回报的产品。

　　设计可允许的成本的目的是为了向产品的设计者和产品零部件的供应商传递来自于市场的成本压力的信号。但要特别注意的是，由于可允许成本的计算是以企业自身切实可行的长期利润目标为基础，因此：可允许成本只表示企业有什么样的竞争方向，并不能做为衡量企业与其竞争者的竞争实力大小的基准。要使可允许成本有这种作用，就必须设置以同行业最先进的获利能力为基础的目标边际利润；同时可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。

　　（二）产品层次的目标成本设计及其信号传递

　　产品设计者应千方百计地在可允许成本的水平上开发能满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能如愿以偿。因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往是对可允许成本有所突破的结果。计算产品层次的目标成本的公式为：

　　产品层次目标成本=现行成本-可实现的成本降低目标

　　新产品的现行成本指的是在没有采取任何降低成本的措施，并没对新产品的功能和质量变化情况予以调整之后的现行制造成本。这一数据往往是通过经验估计出来的。此后，就可以通过总工程师、产品设计者和主要的零部件供应商等方面有关人员的协同努力来确定可实现的成本降低目标的数额。

　　由此可见，在目标成本管理中，为了最大限度地减少产品层次的目标成本和市场可允许成本的差距，企业不但必须把技术与生产程序推向一个极限的位置，而且必须在其它方面最大限度地降低成本，如与供应商商讨进行“零存货”管理的可行性等等。

　　如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，企业的长期利润就会下降，由此说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时，若将现行成本与可允许成本之间的差额看作是成本降低的总目标，而把成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标，以下几个问题就值得特别注意：

　　1.战略性成本降低目标的规划不能过大，否则就表明新产品不值得开发。

　　2.如果不影响新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而有可能使得有关人员面对过度的成本降低目标，成本控制系统张力过大，从而导致成本管理工作失败。

　　3.在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对外部零部件供应商施加压力的依据，以及进行成本控制与业绩考评的依据。

　　4.在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的零部件供应商一种额外的压力，即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上做不到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。

　　（三）零部件层次的目标成本的设计与信号传递

　　企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件层次的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划，可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。现代企业大多遵循规模经济和产业关联度的规则制约，是水平式而非垂直式的集合体，一般是通过外购而不是自制来解决零部件供应问题。因此这一环节的目标成本规划相当重要。

　　要进行零部件层次的目标成本规划，首先要将产品层次的目标成本分解到产品的主要功能层次上。

　　一般来说，企业要以以往的成本水平降低率为基础来制定这些主要功能的目标成本水平。一些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低目标，而另有一些企业采用了更复杂的方法，如功能分析法和生产能力分析法等。

　　企业一旦确定了主要功能的目标成本，就可以适当地将其分解为组件或零部件层次的目标成本，目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格。

　　零部件层次的目标成本设定以后，成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。如果供应商的报价太高，企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议，则说明该供应商的竞争效率水平达不到企业目标成本管理所要求的水准，企业可能要更换供应商。另外一种情况是，在目标成本管理中，如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，企业可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。而且，即使供应商的报价并不比零部件层次的目标成本低（假设刚好等于），但与以前的报价相比降低了较大的幅度，企业也应给予供应商适当的鼓励，以便企业在开发另一种新产品时，因新产品的零部件成本还将面临不断降低的压力，从而要求供应商不断地予以配合。

　　解决了以上3个层次的成本压力问题，产品在理论上已经具有可行性，也就是说达到了市场的要求和企业长期利益的要求。最后，我们的理论产品还要在生产车间经过工人们每一道工序才能最后变为现实产品，所以企业管理者还要运用多种机制加强对人的管理以确保成本压力最终在这里释放，保质保量生产出理想的产品。

　　主要参考文献：

　　[1]戈飞平.《上海会计》1999年第5期《成本管理观念的更新与成本控制新思路》.广东省财贸管理干部学院.

　　[2]陈欣.《财会月刊》1999年第12期《现代企业制度下的成本管理模式探析》.北京市财政局.

　　[3]利菊生，曹玉珊.《会计研究》2000年第5期《目标成本规划解析兼议邯钢经验与目标成本规划的区别》.

　　[4]乐艳芬.《上海会计》1999年第2期《试谈现代企业成本管理的变革》.上海财经大学.

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