采油队成本控制管理水平提升途径探讨

　　摘 要：成本控制管理是企业经营管理的核心内容，尤其是在当前国际原油价格持续低迷、资源类企业竞争日益激烈的环境下，企业只有通过加强成本控制管理来提高企业的经济效益，增强企业内外压力的抵抗能力，增强企业的竞争能力，保障企业持续、快速、健康的发展。

　　关键词：采油队；成本管理；探讨

　　江汉油田管理的油藏为高盐复杂小断块油藏，主要开采潜江组和新沟嘴组油层，具有储层敏感性强、地层水矿化度高、井筒结盐结蜡严重、采油管理和注水调整完善难度大的特点。并在历经40余年高效开发后，现已成为高采出、高递减、高含水的“三高”油田。要想高效开发这样一个“体弱多病”的老油区，一个难题难以避免地摆在人们面前：如何有效控制好成本。采油队作为油气生产的职能部门，作为成本费用发生的源头所在，是成本财务管理的重心，是成本控制的中心，因此必须加强采油队的成本控制管理，从源头上控制成本费用的发生。

　　一、采油队成本管理的措施

　　1．实行目标成本管理，成本操作突出预算控制：根据责任制要求的配产任务、吨油成本指标，确定当年目标成本。为有效的控制成本费用，建立了各采油队的预算管理网络，采油队基本成立了费用预算管理机构，专门负责本单位的成本费用预算管理。并将全年预算指标层层分解，进行细化控制，把每一项成本费用指标落实到人、到站，形成人人有指标的良好工作机制。并在每个预算期结束后，各采油队与专业预算组按照分析模板开展经济活动分析，对与预算偏差较大的（超过5%）项目进行重点分析，通过分析成本升降的原因，揭示预算执行偏差，形成有效的预警机制，及时协调和处理生产过程中出现的各类问题。

　　2．成本管理实施精细化：为了真实的反映实际的生产经营耗费动态，加强成本费用专项分析控制，健全费用管理台账，严把费用结算关口。采油队建立了材料费、水电费、维护作业费、运输费、青苗费、零星维修等各项成本费用台账，对可控的操作成本，体现“谁花钱，谁预算，谁控制”的原则。

　　二、采油队成本管理的问题

　　1．成本管理者及其管理体制、管理机制问题：可以说，成本发生的源头就在基层采油队长这个第一责任人的大脑里，动因就是他们的决策，其决策几乎涉及采油成本形成的全过程，决定着采油成本对企业总目标的贡献和成本补偿功能的实现状况，决定着企业持续生产和持续经营的能力。

　　责任管理者如何才能实现其管理职能?这需要管理体制赋予其一定的权力与相应的责任，需要有效的管理机制来调动其积极性。管理体制明确了权力与责任，管理机制决定了利益分配，只有两者相辅相成，权责对等，利益、投入相关联，才能使管理者从主观、客观两个方面可以有所作为，做到人尽其才，物尽其用。有效的管理体制、管理机制能够提高其能力、激励其动力、监督其权力，确保其在成本管理中的核心地位。

　　2．产量、成本与效益关系的问题：产量、成本与效益的关系是一个辨证的统一，没有成本投入就没有产量，没有产量也就无从谈效益。但如果产量带来的收益不足以弥补成本投入，也不能创造效益，则为无效投入。因此，无论是追求增产，还是强调成本节约，其目地都是为了获得最好的经济效益。江汉油区原油含蜡量高、地层出砂严重，油井极易出现蜡卡、砂堵等现象，轻则原油减产、频繁作业，重则油井报废。对于这种已经进入了勘探开发中后期，资源接替严重不足，成本高、效益低的老油田，产量、成本与效益的矛盾也更加突出，这一问题的解决最终还是要落实到基层去。

　　三、采油队成本管理的方向

　　1．进一步强化成本管理意识。成本控制管理是企业经营管理的核心内容，尤其是在当前国际原油价格持续低迷、资源类企业竞争日益激烈的环境下，企业只有通过加强成本控制管理来提高企业的经济效益，增强企业内外压力的抵抗能力，增强企业的竞争能力，保障企业持续、快速、健康的发展。

　　采油队作为油气田企业油气生产的职能部门，作为成本费用发生的源头所在，是企业财务管理的重心，是成本控制的中心，因此必须加强采油队的成本控制管理，从源头上控制成本费用的发生。强化“所有成本都可控，成本人人都能控”的理念，精打细算切实控减成本费用。

　　2．建立基层成本管理体制，完善生产过程成本管理体系。生产过程成本管理必须要有完善的管理载体，就目前生产管理组织体系，从事开发生产基础工作的基层队、站，就是深化成本管理的基本载体。为此，要在三级成本管理的基础上，转变为基层成本管理。首先，针对生产过程成本架构，建立对应单元、区块、油田的单井成本管理，单井在生产上，是开发、生产的个体表现，单井成本也就是生产过程成本的单体，对应生产过程的成本管理必须要落实到单井，才能形成对应开发单元、生产流程的管理信息；其次，完善基层成本管理的责任体系，配套生产过程管理，对直接生产费用的核算、分析和管理，要直接落实到基层单位，增加经管人员配置，改造预、结算流程，提高基层成本管理的参与，改变以往“基层用，上级算”的层级管理模式，切实把生产过程成本管理贴近到生产中；最后，二、三级成本管理在继续完善横向责任管理的基础上，把工作职能逐步转变到成本系统管理和优化上，以监督、调整成本结构和系统为主，补充完善基层细化管理，形成两个层面的纵深管理，提高整体经济效益。目前在采油队推出试行的以班组单机成本“两帐一表”管理法为基础的全员成本目标管理法、“一井一策”的油水井分类管理措施，都是比较科学有效的成本管理办法。

　　3．坚持成本至上，效益为王的原则。实现效益最大化和更好更快地发展是企业的目标，在思维方式上，要切实由“以产量为中心”转变为“以经济效益为中心”。首先应重视效益，这是前提和基础，没有效益，产量越多，损失越重；其次要重视产量，它对效益起制约作用，没有产量，效益也不复存在。要搞好产量与效益的统一，好的效益可以维持，甚至促进产量的提高，规模产量则能带来规模效益。因此，生产一线单位，在处理产量与效益的关系时，要确保产量是有效益的产量，是经济产量，效益是以目标成本为基础的效益，是成本效益。这也是实现油田开采后期经济开发的基本保证。

　　在成本的管理方式上，要从单一的成本节约向成本效益化组合变革，创新成本管理，按照储量、产量、成本、效益相统一的原则，坚持成本管理的精细化，做到成本和效益相统一。在追求效益最大化的前提下，进行成本筹划，把握好更新和维护、投入和利用、成本超支与成本节约的关系，使效益优先的观念贯彻在成本管理的日常活动中，不该花的钱一分也不花，不能产生经济效益、达不到预期效果的项目一个也不上，始终以实现利润最大化为目标。

　　3.完善管理机制，激励管理者。人是生产力中最活跃的因素，管理者在一定程度上左右着企业的兴衰。为调动采油队管理者的积极性，必须完善管理机制，以程序、规则、政策、法律、制度、纪律等约束管理者行为，使之必须与成本管理目标保持一致；将可能的利益与成本管理目标的实现相联系，引导管理者自觉与成本管理目标保持一致。要防止控制失效，不能使管理者的个人利益从其行使的权力中直接获取，如违反则有严格的处罚措施。还需避免激励乏力，要使做出贡献者取得预期的回报，如实行年薪制、利润提成等，完不成既定业绩的引咎辞职。使管理者的需求可以通过自身努力得以合法实现。现阶段，对采油队管理者的激励既要在物质上予以优厚的报酬，精神上也要赋予其权力，使之在事业上能够大刀阔斧改革与创业，有所发展，达到自我实现的目标。

　　4.降低消耗，创新工艺。随着油气开发进入中后期,采油工艺日趋复杂化,由过去单一的自喷采油到水驱采油、注聚采油、汽驱采油、氮驱采油以及目前处于探索阶段的微生物采油,能量消耗呈逐步上涨趋势。尤其是在稠油开发上,近年来推广应用了电加热工艺,虽然带动了原油开发,但能耗高。电加热管单耗在1500～2400度/天,而普通抽油机单耗在300度/天,一口电加热井能耗抵几口普通抽油机井能耗。更为重要的则是,受当前工艺技术影响,注水系统效率只在50%左右,机采系统效率在30%以下,集输系统效率在32.4%以下,锅炉系统效率最高到80%,高能耗低产出的问题依然十分严峻,迫切需要工艺技术的突破,尤为需要提高注水和机采系统效率的工艺技术。在维护性作业井次方面，积极推广二氧化碳前置助排、纤维加砂等压裂新工艺，减少作业井次，进一步提高措施增油量。通过科技投入，不断提高控制成本措施中的科技含量，从而达到降低物料消耗、控制成本的目的。

　　总之，由于采油成本发生的时间跨度长，空间范围广，管理难度大，在采油成本压力逐年加大的情况下，只有全面、深入地了解影响成本源头的因素，才能为采油队的管理把好脉，下好药，达到提升采油队成本管理水平的目地。

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