集团公司集中控制的策略

　　在中国的企业集权也许也是一种无奈的选择。中国国有企业改革20年来，我认为在财务管理上，采取了过分分权，使得我们的一批国企资金占用上升，管理失控。这是一个教训。选择集权方式跟目前中国的社会道德背景是紧密相关的。企业财务上最大的两个问题，是假帐和小金库。所以在中国，不管是民营企业还是国有企业，搞集权管理也许是一种无奈。我从以下几个方面谈一谈我对集团公司集中控制的策略的认识。

　　架构财务控制的集团总部和集团董事会

　　第一，总部的性质选择。作为一个集团公司，有两种选择：一个是纯粹型控股公司，一个是混合型控股公司。差异就是集团公司进行不进行具体的商品经营业务。我认为，这种纯粹型控股公司，在数量上越来越少。为了加强控制，这种混合型控股成为一种主流。

　　从集团公司来讲，为了使控制更有效果，集团应该在自己的定位上，比如我们有一个公司，给它设计的就是整个公司的六大中心，发展规划中心、人事中心、人力资源设计中心、财务管理中心等等。只有这样，才能形成一个集团的整体形象。我们都吃过麦当劳，都吃过肯德基，但是它整个的CI都是全世界统一的，这种统一的经营理念，就是集团给人的一个基本识别系统。

　　作为集团总部，他应该很清楚，自己是一个出资人，在财务当中，在整个定位上，必须落实出资入的功能。

　　总部的功能，最主要体现在集团的董事会。集团董事会应该做什么，不做什么，我的观点是：在整个集团当中，大的方面绝对不能有所含糊。我经常听到这样的观点，作为股东只有两个权利，一个是投票权，再一个就是分红权。《公司法》对股东权利的规定是非常规范、非常具体的。也就是说，仅仅只有出资权，只有分配权，这是对出资人一种极大的伤害。有一个案例，在中国的企业当中，受国际上比较赞赏的就一个公司，就是科龙。科龙的运作和集团良好治理结构是密切相关的。董事比较少，四名。这是我了解所有中国的大型企业董事人数最少的一个董事会。这么少的董事会人数的安排，最重要的是效率。但是效率会不会影响它决策的效果呢？不会，因为它有三个委员会。发展战略蛋员会、审计委员会和投资委员会。实际上科龙集团这三大委员会，绝大部分的委员都是外聘的非执行董事。像市计委员会，是由两家跨国的国际会计事务所来做的。投资委员会、战略委员会由香港的一些专家和高校教授。讨论集权和分权，讨论集团总部的决策问题，有个治理结构的问题。治理结构怎么来做？我想这个案例给找们的启示是富有操作性的。

　　在集团发展当中，有一个问题，就是你怎么能知道集团管理的决策是有效的呢？我想利龙案例给我们一个很好的启示，就是引进外部董事。外部董事他没有股权，并不直接参加经营管理，他发表的观点是最具有独立性，而且实践证明，能够提高集团的效率。

　　再一个，审计委员会。治理结构当中有四层，股东大会、董事会、监视会和经理层。包括美国，包括中国的科龙集团，有一个审计委员会。为什么在一批的企业当中，还加一个审计委员会？实际上进一步说明了，今天的讨论主题就是要几大防线来严防个业人的内部控制，或者说董事会只有决策，没有监管。所以从美国，从亚洲地区，一批成功企业的董事会当中，审计人员的设置，实际上给今天的主题增加了很多有意义的启示。

　　第二，作为一个集团，它肯定有下级单位，下级单位有三种设置形式。子公司，分公司或者事业部。我们任何一个组织络构的设计，都必须留成本受益帐。我的分析无非是三个动因。①为了税收。②融资方面。③锁定风险。

　　在中国，为什么普遍采取设立子公司？很显然，分权是一种选择，但是分权的结果带来什么东西？子公司设立是不明智。回到如何架构关系方面，从案例出发，中国的公司也罢，外国的公司也罢，以事业部这种形式，在中国最早的是海尔集团。海尔集团学习日本丰田公司做法，来建造了海尔集团的事业部体制。集团是投资中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心，很好利用了我们会计思想。在我国的一批企业，包括春兰，春兰是扁平式管理，现在也是事业部，包括长虹等等，大家看到经过两年痛苦的企业内部改革的美的集团，它也选择事业部，事业部和子公司、分公司的差异，它的经营权机制改革。五个事业部对产品的经营负责，相关产品的开发、销售、服务一体化。美的这种做法，财务并没有分权，资金运作的集团公司还是体现非常清楚。我们管理机构有三种形式，H型，U型，M型。M型较好解决了集权和分权问题，事业部在大型集团的组织结构当中怎么做。

　　如何做集权，架构全新的财务预算管理体系

　　在今天强调财务管理的时代，预算管理必须提高到一个应有的高度，预算的概念我们必须清楚，必须把它赋予预算本身的含义。我们搞财务，特别搞企业的人，经常把预算和计划搞不清楚。但是今天预算作为机制的反映是非常清楚。

　　在企业内部，按照《公司法》，企业预算、决算的审批权在股东大会，预算是一种机制。我们的国有企业经常有概念性错误，把总经理喊成老总，错了，总经理是打工仔，董事长才是法人代表。经营者和出资人的概念是很清楚的，为什么这种机制订公司当中，包括经营者有三个东西来制约企业的行为，安排企业的结构。哪三个东西？一个是《公司法》，一个公司章程，一个是公司预算。

　　公司预算是最富有操作性的。去年六月在香港开会，我们上海有一个大学教授，大侃预算管理的必要性，因为那是国际会议，下面听众提一个问题，你们大陆还讨论预算管理的必要性，这是什么时代？一句话，预算管理系统不搞了，落后了，你们还搞这个东西。企业管理还得从基础工作做起。在我们推预算管理的今天，它不是现代化的管理经验，应该是管理的基础性工作，这跟企业有会计和帐簿一样，预算管理应该作为企业管理的重要方面来推荐，作为基础工作推荐。

　　集团关联交易与转移定价设计

　　对西方的集团来讲，没有对业务的控制、财务的控制，就会虚化。只有通过业务的控制才能落实财务的控制，才能实现财务控制的目标。

　　我在北京调查一个中外合资企业，这个企业老外每年投资2000万以上，但是这个企业年年亏损，这就奇怪了，这个老外怎么这么好？年年亏损还追加投资，实际我们看它的帐，它的成本，我们叫“两头在外”，这个产品的材料成本价格高于美国成品价格的25％。所以他每年转移价格就把利润转走了，把投资收回去了。我问这个总经理，这个价格你知不知道？他说知道，这是董事会定的。所以，我要说的问题，对于企业集团来讲，没有业务上的这种关联交易的设定，基层财务可能虚化。

　　资金调度

　　企业集团的资金总和能力，这个总和能力靠什么？靠资金的适时结算网络。工商银行和TCL、四川长虹建立了资金运时结算网络，这就是集权管理。以前我看宝钢是每天处理，那每天还有24小时，这是适时结算网络，企业的生命力就在于信息流量，信息流量就在于流动，就在于规模效益。这个子公司分散必然带来资金的限制和浪费，和资金的低效率。在一个结算中心，一个财务公司，这是资金调动的问题。

　　会计换位与会计报告

　　今天是网络时代，会计的概念将要变了。有这么几个变化，第一，会计分期必须变化，适时报告必然成为现实，网络时代这个成本变得非常低下。第二，我们的会计再满足三张报表就OK了，那是有问题的，那三张报表是按照对外的要求进行确认的，我们会计必须首先满足管理的需要，管理会计应该大大超过财务会计，管理会计的信息就是价值信息和实物信息为主。我调查美国一家合资企业，在北京大兴县，这个总部每五天要求子公司向美国总部报告，而且信息主要是实物信息，我很感慨的就是子公司很难做假，不像我们要一个利润数字，一个销售数字，这很好做假，他要的实物信息很难做假。会计信息是不是也应该为了防范内部做假做一些工作？会计的非货币信息，或者实物信息肯定要变革。第三，会计信息应该分层次，董事长、董事会、总经理，业务部门的信息需求是不一样的，这个问题会计信息应该有不同的对象，进行不同的设计，主要是为了企业管理。

　　内部审计

　　内部审计是企业安全部、武警，是我们企业的钢铁长城，钢铁长城如果成了豆腐渣就麻烦了，可是我们现在企业内部审计不少都是豆腐渣。我提出的集团内部审计应该是卫士、谋士和医士，为了下面四方面必须有对策，而且应该有防范。我们企业经营非常脆弱，用海尔集团张瑞敏一句话，他说做企业我每天都感到如履薄冰，这才是一个企业家真实的感受。如何在如履薄冰的情况下渡过风险？内部审计、内部控制是不可缺少的，集团公司没有严格财务监控力的内部审计，其它上面的东西都会流于形式。风险是卫士，这不是现在，是未来的问题。

　　提问部分

　　提问：关于会计制度，目前国有大型企业对会计制度有很多探索，财务部长下管一级，还有企业把会计人员集中起来，采取会计核算纪中在总部，把管理放在子公司，我们会计制度能否在大型企业推行？难点在哪里？

　　主持人问：最近有一个会计人员在《人民日报》写过一个东西，里面一部分内容是这样讲的，所有者的国家机关，对于部分企业派驻财务人员，一定程度上和现在企业要求是不符合的，这个问题您怎么看？

　　汤谷良回答：

　　首先建立一个概念，会计委派制和财务总监委派制两种东西都在运作，会计委派制和财务总监委派制是两个概念。会计主要是信息系统，财务主要是决策和监管。在这个概念下，会计委派制是不合适的，作为企业的信息系统，有企业内部管理的需求，这个管理需求是跟管理会计，或者说财务会计密切相关的东西。说的难听一点，政府应该是制订交通规则的部门，但是他不能再派一个司机又当司机，又当警察，又制订交通规则，这个就不合适了。那么，会计委派制从《公司法》来讲的确有点过不去，企业的经理有权聘用财会人员。所以，我认为会计委派制在企业运营当中不合适。

　　财务总监委派制非常合适，加强监管，加强对内部人的监管不能放松。广东、深圳、上海的财务委派制，他不是做帐，是在监督总经理是否执行总部的决策，是否符合公司预算，这个工作是两码事。

　　提问：目前我国很多大中型企业有很多好的管理模式和管理方法。比如邯钢有一套完整的财务管理模式，像海尔提出OEC管理模式，现在这个管理模式如果在手工条件下完成非常困难，我们如何把企业好的、先进管理模式和互联动相结合，帮助企业做更好的决策？

　　汤谷良回答：

　　从网上看到一个消息，我做学问、搞财务的，一直是从案例出发，我看到美国GE公司从今年开始，实行分项管理，由于互联网广泛的普及，互联网费用降低，对外部出差人员费用的控制是分项，包括出租车、招待费、住宿费都实行分项管理。在互联网时代它给我们集团管理提供了一个很好的发展机遇和空间，也使企业决策管理信息的搜集变得非常便利。

　　由于互联网时代信息公开性，这个速度远远超过我们意料之外。作为企业应该有决策，它决策的时候要了解情况现在非常便捷。以前老总通过资源的组织机构，人事、财务要面对所有人或者通过一条线下去，或者通过机构下去的，由于互联网，使老总可以跟企业方方面面，不同角度、不同层次的人随时打交道。所以，管理更加便利，这个空间很大。

　　提问：你刚才讲到财务造假根本原因在哪里？克服造假的对策上什么？

　　汤谷良回答：

　　第一，在人与人的关系当中，除了亲戚、同学和战友是最神圣感，同学之间、战友之间相互算小帐，这些问题应该是道德的反映。

　　第二，跟法律有关系，中国对造假的处罚太轻，达不到处罚的目的。比如，中国对上市公司造假的处理，罚款最高300万元，我愿意接受300万元罚款，为什么？我们三个亿已经到手了，这算什么。

　　第三，会计制度本身，会计就列报表，肯定可以或者很容易造假。如果通过很多信息，加快会计人息自流程，这可以防止。《中国财经报》·汤谷良