发展性高校教师绩效评价流程探析

　　中图分类号：G645.1 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）29-0058-02

　　一、发展性高校教师绩效评价的含义

　　绩效评价（Performance appraisal，PA），就是运用科学的标准、方法和程序，对组织和个人的业绩、成就和实际作为做尽可能准确的系统的评价，通过评估既可发现当前工作的不足，积累成功经验，也可以依此帮助员工制订职业生涯规划。教师绩效评价（The university faculty performance evaluation）是对高校教师在学校劳动过程中表现出的内在要素和一定条件下做出的实绩进行客观描述和合理评价，它是对教师行为的一种规范和导引。发展性高校教师绩效评价，是以促进教师专业发展为根本目的，采用双向沟通的方式，将评价结果面向未来的绩效评价，它通过促进教师发展带动学校发展，最终实现双方的共赢。

　　二、高校教师绩效评价流程现存的问题

　　（一）绩效评价的理念依旧是奖惩性教师评价

　　奖惩性教师评价是“胡萝卜加大棒”的评价理念，它充分利用了教师普遍希望得到肯定、表扬和奖励，害怕受到否定、批评和惩罚的心理。一方面，通过奖励优秀教师，有效激发他们的内在动力和活力，调动他们的积极性，并且表明学校对他们的期望，发挥他们的引导作用；另一方面，通过惩处少数不合格的教师，及时阻止他们的失职行为，以免给学生和学校造成更大的影响，同时达到教育全体教师和强化学校领导权威的目的。基于这种理念，绩效评价成为了学校压榨教师的工具，要求教师在最短的时间内出尽可能多的科研成果，用最少的教师教尽可能多的学生，绩效评价变成一种数量管理的手段，是目前学风不正的症结所在，也是目前绩效评价体系不合理的根本原因。

　　（二）绩效评价流程的不完善

　　绩效评价体系最基本的三个流程应该是绩效计划、绩效指标体系构建与绩效反馈。“好的开头是成功的一半”，绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，计划的制订也应该是一个员工全面参与管理，明确自己的职责和任务的过程。绩效反馈主要是通过考核者与被考核者之间的沟通就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。目前，各高校的绩效评价工作只是教师在年终填写一张绩效评价表，既没有绩效计划，也没有绩效反馈。缺乏绩效计划的绩效评价是一种“霸王评价”，也是一种“填鸭式评价”，高校仅仅看重学校利益，只根据学校的战略目标给教师硬性分配任务，忽略教师的需求和感受，导致教师丧失主人翁地位，对绩效评价产生厌倦感；而没有绩效反馈的绩效评价无论前期工作多么完善，评价最终都会流于形式，不仅浪费了人力、物力、财力，而且也会挫伤教师的积极性。不完整的绩效评价流程是高校教师“谈绩效色变”的重要原因之一，也是阻碍绩效评价深入开展的原因之一。

　　（三）绩效评价指标体系设计不合理

　　指标体系包含三方面的内容，一是具体指标；二是指标标准；三是指标权重。目前，绩效评价指标体系的不合理体现在：第一，对教师绩效理解不同，设计出的指标也有所不同，指标设计缺乏实证研究。有的学者将教师绩效理解为教师在思想政治水平、职业道德、教学、科研、社会服务等方面的工作表现和工作成果，因此，将指标分为教学绩效评价指标、科研绩效评价指标和社会服务绩效评价指标。还有学者借鉴平衡计分卡思想建立了教学成果、科研产出、合作与服务、学习与成长的绩效评价指标；有的从教师的业务水平、工作表现、工作成绩三方面设定了素质、教学、科研、管理的四元绩效等等，但是缺乏实证研究的指标不能证明哪一套指标最符合教师实情。第二，指标内容涉及面过宽，与教师评价相混淆。教师评价是对教师“德、能、勤、绩”全方位的评价，而绩效评价仅仅针对教师业绩进行评价，是教师评价的一部分，例如，有学者在绩效评价指标中加入“思想政治水平”这一项，显然就扩大了绩效评价的范围。第三，在指标权重方面，重科研，轻教学；重数量，轻质量。目前的绩效评价表中对科研的评价占了绝大部分的比例。高校本应是教书育人的地方，然而，事实是似乎不提科研，高校就不能称之为高校，本是教书育人的地方结果却忽略对教学的评价，变得本末倒置。而对科研绩效的评价又仅仅以在检索文献中发表的文章篇数为主，对教学的评价也只是以上了多少节课、?Я硕嗌傺?生为主，这样的评价指标体系如何能反映一个教师的真实绩效水平？这样的指标体系也成为了学术腐败的沃土。

　　三、发展性高校教师绩效评价流程的构建

　　要解决以上问题，建立一个发展性高校教师绩效评价流程才是根本。有效的绩效评价有赖于整个绩效管理活动的成功开展，因此，绩效评价应是一个循环往复、周而复始的过程，每一轮绩效评价的结束就意味着下一轮绩效评价的开始。

　　（一）绩效计划

　　为了保证绩效评价的顺利进行，制订一份合理的绩效计划非常必要。在制订计划过程中，要营造民主氛围，强调教师在评价中的主体地位，通过双向沟通的方式帮助教师了解自身的特点，从而确定教师个人的专业发展需求和发展目标，同时，也让教师充分了解学校、院、系的发展目标，确保教师与学校共赢。

　　（二）指标体系构建

　　绩效评价指标是评价的核心内容，好比风向标，不仅是评价教师的依据，而且是教师的工作目标和努力方向。发展性教师绩效评价要采用区分评价，显现出各专业的不同。高校可以根据本学校的发展需要，定位是研究型大学、教学型大学，还是教学研究型大学，并初步拟定一套绩效评价指标，然后在学校内通过调查的方式，让每个专业具有代表性的教师对指标进行选取，并赋值，学校通过汇总完成绩效评价指标的遴选与确定权重的工作。教师通过亲自参与绩效评价指标的制定工作，提高了对指标的认可程度，也会为了达到目标而努力工作，同时由此制定出的绩效评价指标避免了“千篇一律”的弊端。当学校的定位发生改变，或者教师水平整体大幅度改变时，旧的绩效评价指标可能会失去意义，为了防止指标体系的老化或过时，学校可以根据教师发展的需要调整指标内容和权重。 　　（三）确定评价者和评价周期

　　发展性教师绩效评价不仅倡导多元评价主体，而且倡导民主确定评价者。教师作为评价对象，有权选择评价者。目前的绩效评价主体中有同事、上级领导、同行专家、学生。受“官本位”思想的影响，高校的行政色彩很浓厚，科研立项中科研管理部门要介入，对教学绩效评价时，教务处要介入。而在?W校中总会有些很有个性的教师，他们会批评学校领导的一些做法，甚至为坚持己见而当众顶撞领导，同时，这些教师有具有很强的教学研究能力，也能遵守学校的各种规章制度，当领导很难抓住他们的把柄压制他们的时候，绩效评价就成为领导惩治“刺头”的工具。还有些领导秉持“得人者昌，失人者亡”的政治理念，为了笼络人心，给予被评者高评，等等。这些因素影响了绩效评价的公正性。利用民主选择评价者之后可以很好避免这些负面因素，选择一些真正的德高望重者给教师们提供具体的帮助。

　　评价周期是指相隔多长时间进行一次评价，一般取决于评价目的。发展性绩效评价在评价过程中既看重数量，更看重质量，因此对教学绩效的评价，在每学期或者每学年结束时都可以开展。但是，对科研绩效的评价周期要慎重选择，学科不同科研周期不同，而高质量的科研更需要时间作保障，因此，以学年为评价周期显然不合理，评价周期的确定同样可以采用问卷调查的方法确定一个初值，然后在实践中逐步修改，最终确定一个平均年限。

　　（四）收集信息数据

　　发展性教师绩效评价旨在以评价促发展，因此，要随时随地收集有关教师工作表现和工作结果的信息数据，为评价结果分析做准备。信息数据的收集范围包括教学计划、教学日志、学生作业、试卷、成绩、课题申报资料、专著论文等，收集方法包括问卷调查、观察、记录等。

　　（五）开展绩效评价

　　绩效评价的主要形式是教师填写绩效评价表，通过评价表的填写使教师初步反思在绩效计划阶段制定的目标是否完成。高校管理者收集绩效表，汇总各专业、各教师的最终情况。

　　（六）绩效评价结果解析

　　绩效评价开展完之后并不代表绩效评价的结束，学校管理者还要对评价结果进行分析总结与反馈。

　　第一，分析绩效评价结果。学校管理者要把绩效评价结果与收集的信息数据进行对比分析，找出教师绩效完成优劣的原因。影响教师绩效完成情况的因素大致分为两类，一类是教师自身原因，对于这类原因，学校要发现教师的缺点，找出症结，有针对性地制定策略，明确教师未来努力方向；另一类是学校管理的原因，管理层通过分析绩效评价结果找出管理层工作的漏洞，总结学校管理工作的经验教训，以更好地为教师提供服务。

　　第二，信息反馈。学校管理者应采取先面谈后书面的形式，及时把评价结果反馈给教师。通过面谈，进一步查找、确定原因，对于绩效完成优秀的教师，及时予以肯定和鼓励，对于绩效完成不理想的教师，在肯定优点的同时，帮助其分析不足之处，并且鼓励其树立信心，向其表明学校将在今后的工作中向他们提供资源、培训等方面的支持，以帮助他们提升专业水平。面谈之后给教师最终的绩效评价诊断书。诊断书的语言要简洁明了，不可拖沓冗长，在分析问题时做到一针见血、分析透彻，不能为了顾及面子而含糊其辞。在这一阶段的同时，可以制订下一周期的绩效计划，以实现绩效评价的良性循环。

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