从中国式教育到创新型企业探讨

　　由于从事创新教育与创业教育的缘故，我最近应邀将参加某跨国公司的一个领导力研讨项目——创新在中国。这个项目将探讨三个话题：1. 公司创新是基于什么因素?2. 如何将创新转化为业务增长?3. 大公司能够创新吗?

　　类似的话题我们已经有系统的研究了。比如：员工的创新意识、企业的创新文化、内部孵化机制、技术人才的商业意识培养等等。而今天看过一篇微信后，我觉得也许可以有更深刻的答案。

　　不久前，我去了趟日本，日本总是和我们在历史问题上产生纠葛，所以我在日本很注意高中生的教科书。他们的教师给高中生布置了这样一道题：日本跟中国100年打一次仗， 19世纪打了日清战争(我们叫甲午战争)，20世纪打了一场日中战争(我们叫做抗日战争)，21世纪如果日本跟中国开火，你认为大概是什么时候?可能的远因和近因在哪里?如果日本赢了，是赢在什么地方?输了是输在什么条件上?分析之。

　　其中有个高中生是这样分析的：我们跟中国很可能在台湾回到中国以后，有一场激战。台湾如果回到中国，中国会把基隆与高雄封锁，台湾海峡就会变成中国的内海，我们的油轮就统统走右边，走基隆和高雄的右边。这样，会增加日本的运油成本。我们的石油从波斯湾出来跨过印度洋，穿过马六甲海峡，上中国南海，跨台湾海峡进东海到日本海，这是石油生命线，中国政府如果把台湾海峡封锁起来，我们的货轮一定要从那里经过，我们的主力舰和驱逐舰就会出动，中国海军一看到日本出兵，马上就会上场，就开打!按照判断，公元2015年至2020年之间，这场战争可能爆发。所以，我们现在就要做对华抗战的准备。

　　我看其他学生的判断，也都是中国跟日本的磨擦，会从东海开始，从台湾海峡开始，时间判断是 2015年至2020年之间。

　　这种题目和答案都太可怕了。

　　撇开政治因素来看这道题，我们的历史教育就很有问题。翻开我们的教科书，题目是这样出的：甲午战争是哪一年爆发的?签订的叫什么条约?割让多少土地?赔偿多少银两?每个学生都努力做答案。结果我们一天到晚研究什么时候割让辽东半岛，什么时候丢了台湾、澎湖、赔偿二万银两，1894年爆发甲午战争、1895 年签订马关条约，背得滚瓜烂熟，都是一大堆枯燥无味的数字。那又怎么样，反正都赔了嘛!银两都给了嘛!最主要的是将来可能会怎样！人家是在培养能力，而我们是在灌输知识，这是值得省思的部份。

　　我们的语文课，通常是这样的：今天上课，我们讲灰姑娘的故事。大家都预习了吗?灰姑娘是****童话还是安徒生童话?他的作者是谁?哪年出生?作者生平事迹如何?好，开始讲课文。谁先给分个段，并说明一下这么分段的理由。---说到这里，大家注意这句话。这句话是个比喻句，是明喻还是暗喻?作者为什么这么写?这段话如果和那段话位置换一换，行不行?为什么?------

　　毫无疑问，中国的教育体制实在太糟糕了。可是有没有注意到，很多企业想打造“创新型企业”无法成功，跟我们僵硬的管理方法有关系呢?这种僵硬的管理方法，很大程度上，是僵硬的教育体制的延续。

　　当我们在设定工作任务的时候，我们是想到首先激发员工的思想，还是我们自己埋头从头到尾把工作切得细细的，开个会直接分配下去?在大多数公司里，在“效率优先”的原则下，大部分管理者选择的是后者。试想，在这样的体制下，员工还会思考自己的工作吗?反正一切领导都想好了，照着做就是了，做的不好是领导的责任。随着公司的发展，领导能想到的越来越大条，事情也就越来越糟糕。

　　当我们的员工做错的时候，我们的团队领导有没有帮助员工整理整个工作思路，不断“复盘”，回到当时的决策点反复推敲，找出更多的可能性和解决方法，还是把员工叫过来臭骂一顿，然后告诉他怎么做就行了?作为一个领导者，如果你没有这样做的话，你的员工永远不知道他错在哪里?他只知道领导这里一定有正确答案，于是你永远要替员工去思考他应该思考的问题。

　　我们是要求员工100%，甚至120%的精力都用于公司指定的方向，还是容忍员工花一些精力去尝试一些我们谁都不知道是否有效的事情?

　　最近有一个做润滑油行业的老板，很痛苦地找到我，说他的市场人员实在太笨了，连“市场调研报告”都不会写，整个公司里，七八个产品线，没有一个产品能写出让他满意的市场调研报告，让我帮帮他解决这个问题。我要来几份产品经理写的“市场调研报告”，立刻就很同情他。我相信老板要市场调研报告，主要是用于决策的，包括资源投入、工作计划的设立、绩效考核环节的设定等，可以他的市场人员写的报告，根本没办法用。从外面拿来一些行业数据，加上公司产品去年的销售额，列举一些我们产品的优势，然后就讲我们今年会如何发展。

　　这个问题的根本，在于市场人员从来没有明白，老板要这些数据做什么，反正要市场数据，我找来就好。他如果能够明白，老板要拿这些做经营决策，他自己就会思考，老板要行业数据干什么，可以完成什么决策，完成这样的决策还需要什么信息?客户需求变化意味着什么，我们如果要产生应对措施，应该还去拿一些别的什么信息?竞争对手有什么变化，我们应该把握哪些竞争信息才能够做决策?这些市场人员自己不知道，老板也没有意识到，他们要的其实不是市场数据，而是决策信息;市场人员缺的不是调研方法(他们早就培训N次调研方法了)，而是决策思路。

　　值得指出的是，启发式管理方法对于创业型公司是尤其缺乏但又尤其重要的。因为创业型公司人少事情多，很多时候都是老板一句话。员工永远是执行机器，缺乏系统的思考习惯。而随着创业型公司的发展，原有的团队一定会落伍，老板这时面临两难决策：引进空降兵、还是提拔不合格的骨干?空降兵会引发企业文化冲突，有时是致命的伤害。小马拉大车，表面上看是“以战代练”“实战中学习”，实际上公司是以更高的学习成本，让高管们在不断犯错中慢慢适应岗位需求。企业持续发展最好的方法，是企业管理中，管理者更多时间担任“教练”“导师”的角色，让员工更多思考，自己找出问题的答案。一家有着“思考”基因的公司，必定是一家创新型企业，它能够敏锐感知市场变化，并且往往在一线就找到了好方法，而不是让最宝贵的信息在官僚体系中打转。