高职教学团队激励机制的问题、归因与对策

　　一、问题的提出

　　2007年教育部启动《高等学校本科教学质量与教学改革工程》，首次把教学团队建设作为保证和提高高校教学质量、教学能力及教师素养的重点建设项目之一，鼓励高校创建高质量的教学团队。所谓教学团队，是指“由技能互补、分工明确、愿意共同承担教学任务和责任，并协同合作的少数教师组合的团队”[1]。教学团队是基于教学目标的特定群体，其价值追求是提高教学效率和质量，并促进团队教师自身的发展和进步[2]。教学团队建设的目的是通过建立团队合作机制，改革教学内容和方法，开发教学资源，促进教学研讨和教学经验交流，推进教学工作的传、帮、带和老中青相结合，提高教师的教学水平。其预期效果是使一大批高校中青年教师及其所教授的大学生直接受益[3]。高职院校专业教学团队建设，是加强师资队伍建设，全面提升教学质量的有效方式。随着该“工程”的推进，教学团队建设逐渐成为高职院校的重要教学工作之一。

　　心理学家坎贝尔指出，个人成就的大小是能力和激励的函数[4]。激励机制是指激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。在教学团队建设过程中，激励机制影响到团队成员的积极性、主动性和创造性，影响到团队成员的专业发展和专业成就，对教学团队竞争力的提升、团队业务水平的提高，以及团队的健康发展具有重要作用。那么，高职教学团队建设激励机制存在哪些问题呢？是什么原因造成的呢？又该如何改进呢？本文对这一问题开展研究。

　　二、高职教学团队激励机制存在的问题

　　（一）部分教学团队缺乏激励机制。

　　据钱雪调查，部分院校为了获得教学团队的荣誉或称谓，热衷于教学团队的申请，而疏于团队建设和管理，所组建的团队成员也多是临时拼凑的“拉郎配”。学校或相关部门没有把教学团队建设列入学校或部门发展的整体规划中，没有建立相应的评价机制和激励机制，教学团队建设流于形式。如一位被调查的教学团队负责人称：“教学团队只是一个虚化的组织而已，没有真正的活动内容和活动方案，更谈不上激励机制和评价机制了，教师都不愿主动参与教学团队，就算参与了，也没有实质性的合作，只是挂个名而已。”[5]缺乏激励机制，教学团队如一潭死水，缺乏活力和竞争力，教学团队成了一个摆设。

　　（二）激励方式单一，重物质奖励，轻精神奖励。

　　激励的方式有多种，包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励等。部分教学团队虽然建有激励机制，但往往重物质奖励，轻精神奖励[6]，存在激励方式单一等问题。具体地说，这些团队的激励制度，只是规定了不同级别的论文、项目、奖项的奖励积分或奖励金额，而对于荣誉激励、职称晋升、培训进修等激励方式却未曾体现。激励机制更多地成了“瓜分”经费的细则，而无关教学团队的持续、健康发展。

　　（三）部分激励机制透明度不够，某些方面缺乏公平。

　　虽然部分教学团队已经具有了相应的激励机制，但是利益分配存在不合理因素，成员无法从团队报酬中获得合理报酬。譬如，论资排辈是高职教学团队分配奖励时约定俗成的标准，学校在奖励教学成果时，通常只奖励教学团队的带头人，而不考虑团队成员。在团体内部进行利益分配时，如论文署名、荣誉称号分配、奖金分配、进修培训等，也往往倾向于职称较高的教师或与团队带头人关系较好的成员，忽略付出较多的其他团队成员，尤其是忽略年轻老师。此种做法不能做到利益公平分配，严重挫伤部分团队成员的积极性，不利于高绩效教学团队的建设[7]。另外，有研究者指出，在奖励分配时，“平均主义”、“大锅饭”等现象普遍存在，导致机会主义的产生，严重影响教师的积极性。[8]

　　（四）激励机制忽视学生培养。

　　教学团队不同于科研团队，教学团队建设目标是推进教学工作的传、帮、带和老中青相结合，提升教师的教学水平，提高教学质量。而衡量教学团队建设成效的一个重要标志是学生的培养质量，尤其是注重一线岗位工作能力培养高职院校，更应把学生的培养质量作为团队成员奖励分配的重要参考之一。然而，当前绝大多数教学团队的激励机制，规定了教师的项目、论文、获奖等奖励情况，而无视学生的培养质量。

　　三、高职教学团队激励机制问题的归因分析

　　（一）教学类成果的不易量化。

　　与科研成果易于量化不同，教学成果多不易量化。高职教学中，虽然也有各级各类的教学比赛、教学奖励、教改项目、质量工程等，但真正反映教学过程的日常教学及教学效果不易量化出来。因而导致了教学团队奖励分配时的“教学效果好的与教学效果差的”一个样、“付出多的与付出少的”一个样，在一定程度上挫伤了团队成员的积极性，并可能产生一些不关注教学而热衷于申请项目、奖励的“精致的逐利者”。这是激励机制存在问题的症结所在。

　　（二）重科研、轻教学的职称评价倾向。

　　有学者曾指出，目前的教学团队依然处在比较尴尬的境地。与普通高校相比，高职的教学是处于首要地位的，但由于教师的职称评聘等都和科研成果紧密挂钩，老师为了评职称，不得不把大部分时间用在科研上，而对教学则采取“不求有功、但求无过”的心态对待。无论团队负责人、还是团队成员对教学团队建设的积极性都不是很高。部分学校虽然也采取了一些激励措施，比如提供经费支持，把教学成果纳入绩效评价中，但是总体来说还存在诸多问题，激励效果并不明显[9]。正是由于此种职称评价机制，导致部分教学团队没有制定激励机制，部分教学团队虽然制定了激励机制，但激励方式单一或者执行不到位等问题仍存在。 　　（三）对激励机制的片面认知。

　　前文已指出，激励机制是激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。它有一套完整的方法体系和管理体系。激励包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励等形式，亦可分为有形激励和无形激励。有形激励手段指物质等经济性激励手段，它是基础。无形激励手段指地位、权利、成就感、社会认同等非经济性激励手段，无形激励手段是根本。实施激励时，应将有形激励和无形激励相结合，并逐步过渡到以无形激励手段为主。然而当前的高职教学团队激励机制，由于相关主体对激励机制的认知不到位，导致本该形式多样的激励，变成单纯的物质奖励，形式单一。

　　（四）激励制度制定过程不够公开、公平。

　　激励机制设计要遵守“直观和公开、公平合理原则、按需激励原则”等[10]。然而部分高职教学团队在制定激励机制时，常常是参考科研团队的奖励条款，稍作修改即成，或者是由少数几个人设计制定，而没有征求全体团队成员的意见。此法设计出的激励机制，非但不够公开、透明，无法按需激励，更可能出现有悖公平的现象。

　　四、高职教学团队激励机制问题的对策

　　（一）努力探索教学成果量化标准。

　　教学成果量化是指依据特定的标准和方法，对不同类型的教学成果进行数量化表征，将性质不同的成果同质化对待，便于绩效评估。解决高职教学团队乃至普通高校教学团队激励机制问题的关键就是研制科学的教学成果量化标准。高职教学团队应结合本校实际，研制适合本校实际的教学成果量化标准。在高职教学成果量化过程中，除去关照“教学论文、教学专著、教材、教学课题、质量工程、教学成果奖”外，还应考虑“竞赛辅导、学生评教”等学生因素。另外，各纬度需制定科学的量化等级，并赋予不同的分值权重。

　　（二）对激励机制有一个较为全面的认知。

　　知是行之始，行是知之成。要想很好地解决高职教学团队激励机制问题，需要相关主体对“激励机制”有一个较为全面的认知。首先，高职院校或教学团队负责人应意识到激励机制对于教学团队健康发展的意义与价值。其次，激励机制设计者对激励机制应有系统认知。缺乏对激励机制本体的系统性了解，很难设计出科学完善的激励机制。第三，团队成员对激励机制也应有一个较为全面的了解。对本单位激励机制的了解，一可调动自己参与教学改革和教学团队建设的积极性；二可对激励机制提出建设性意见或建议。

　　（三）制定激励机制时应征求多方意见，并不断完善修改。

　　教学团队激励机制关乎全体团队成员的利益，制定激励机制应注意以下事项。首先，应坚持公开透明的原则，多方征求意见，汇集集体智慧力，力求让激励机制全面、客观、公正、完善，而不应变成一人独断的“个体行为”。其次，应有修订机制。激励机制的建立是一个动态过程，激励机制的建立也应根据教学团队在不同建设时期所侧重的工作目标来修正奖励指标及其权重。因此，需要我们跟踪、观察、测试教学团队建设的全过程，不断对激励制度进行验证和修正[11]，及时终止不合适条例，补充缺失款项，让激励机制更适合教学团队的发展。

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