房地产项目运营阶段的成本控制

　　由于近年我国政府对房地产市场管理的不断规范，经济的宏观调控和市场机制的变化，我国房地产公司之间的竞争日益激烈，有些实力不足的房地产公司都已经倒闭。在这种情况下，我国房地产公司开始进行自身的内部改革，从增加销量到降低成本等方面都需要调整，本文就以房地产项目运营阶段的成本控制来探究。

　　一、探究背景、目的及意义

　　(一)探究背景。改革开放以来，我国房地产行业迅速发展，已经成为我国国民经济中的主导产业，而且经过十几年的发展，我国房地产行业已经开始迈入了规模化、品牌化、质量化的运营时期，其在我国社会经济中有着举足轻重的地位。在其快速发展的同时，一些问题也逐渐体现出来。

　　随着经济的发展，房地产行业的发展模式由传统的速度型转变为质量型发展，其开始注重市场效益和规模的划分，房地产公司的建设规模开始由一地进行全国化的扩展，这导致了房地产企业竞争的日益激烈和公司管理模式的变更，房地产公司的竞争力和行业资源的稀缺导致了未来房地产企业需要对成本的严格控制，才能合理运用资金进行房地产开发，才能够进行健康的可持续发展。

　　运营管理是企业进行管理的基本管理职能，它能够对企业产生三个方面的影响：一是对企业的效益利润能够产生直接影响，二是运营管理对企业资源的消耗量大。三是从消费者角度来说，企业的一系列活动中只有运营管理能够被消费者清晰的接触到，运营管理是消费者对企业印象的重要评判标准，因此企业运营效果的好坏直接关系到消费者的消费情况，这对企业获得的利润是紧密相关的。

　　(二）探究目的及意义。在房地产行业快速发展的今天，企业的项目开发和管理方法都在逐渐变革，逐渐变的复杂化，成本也在增加，特别是传统的房地产行业只注重开发建设项目，而对运营项目的管理并没有足够的重视，这其实严重阻碍了房地产企业的健康发展。有些房地产企业同时建设好几个项目，等项目完工后在运营阶段才发现并不能实现健康合理的运营。

　　在经济快速发展的今天，房地产企业的竞争也越来越大，企业之间的竞争体现在利润和成本上面，而运营成果的管理在很大程度上能够影响到企业之间的竞争，因此，房地产企业应当积极加强其运营阶段的管理，降低成本，为客户提供积极有效的个性化服务。房地产企业的运营管理理念由控制、规范公司的各个项目建设和管理运营体制，能够综合研宄管理体制的利弊，房地产公司对其合理的运用能够使公司对运营成本进行正确的认知并解决这一问题，从而在一定程度上加强房地产企业的运营阶段的管理成果。

　　二、房地产企业的运营阶段管理中存在的问题

　　(一)成本意识中的缺陷。在我国房地产公司的发展史上，传统房地产企业工作的重点在设计建造项目中，忽略了运营项目工作的健康开展，因此房地产公司曾屡屡遭受运营阶段的挫折。在成本的核算过程中，房地产企业对设计、建造项目的核算远比项目建成后的运营阶段的成本管理要重视和精细，因为房地产企业对运营的不够重视，使其在运营阶段的管理不合理，成本高昂但效果并不明显，这对企业利润的提高和自身的发展具有严重阻碍作用。

　　(二）运营成本管理水平的粗犷。房地产行业早先就意识到自身需要科学化和系统化的运营管理方式，但在实际的实施过程中效果却并不好。因为房地产行业缺少专业的架构支撑和运营管理成本的意识，这就导致了房地产企业在成本的管理工作中并没有专业、细致的管理部门进行工作的开展，而有些房地产企业则是因为企业的整体结构不能满足管理部门成本管理的需求。因为房地产企业自身成本意识的不足导致了企业内部缺乏科学系统的管理方法，这对各个方面的管理都形成了阻碍作用，运营成本的管理同样如此，这种粗犷的管理方式对企业自身的管理具不利影响，而且极其不利于企业自身的发展。

　　(三）合同等因素的变更导致了成本不合理。因为运营管理不是设计、建造等管理，它不是企业自身内部的工作，运营阶段需要企业与客户进行良好的沟通从而进行交易。在这个过程中有可能发生很多突发情况，这就导致了运营阶段的不可控制性和延迟性。因为房地产企业不能保证100%与客户进行良好的沟通，从而导致了企业发生突发情况的不确定性和后续处理工作的延迟性。这些会导致其他客户对企业实力和名誉的不信任，从而影响到企业运营工作的开展。房地产企业在与购房客户所签署的购房合同具有法定效益，但还是会有特殊情况的发生，这就导致了运营工作不能按照计划开展，而且这种情况的变更会导致情况的复杂和难以处理。

　　(四）运营资金缺乏合理的管理方法。房地产企业作为大型的不动产企业，其资金的管理具有大规模、时效长的特点，但企业的资金管理方法并没有进行细致的管理。因为房地产企业资金的使用用途多，其资金一般是进行大规模的总体调配，但具体的使用细节则由各部门自己处理。因为运营阶段缺乏合理的管理方法，资金管理同样存在这个问题，因此，在这个阶段的管理水平不足促使了运营资金的使用不够合理。

　　三、运营阶段成本的合理控制方法

　　(一)实现运营成本的预算。对运营成本进行分析与评估，能够做到运营成本使用的细致划分：让运营项目中的各个部门进行自身成本的预测，然后将所需要的资金和用途一一上报，然后将其工作中存在的问题和风险性逐一进行总结，然后由管理部门进行评估，对那些风险小，资金使用合理的预算成本进行拨款，然后根据各个运营部门的实施效果报告来进行总结和完善自身的管理方法，从而逐渐形成一套适合自身不断发展的科学化、系统化的管理方式。

　　(二）建立运营成本的保障制度。运营成本是财务管理部门的一项大量、繁杂的管理工作。传统的管理部门开展工作只是依据公司的大方向然后依照以往的经验进行工作的开展，这导致了其管理工作中存在诸多漏洞和其工作开展的不合理。建立运营成本的保障制度，能够使企业的运营管理部门有一套能开展工作的依据，同时对管理工作的进行也有一定保障作用，它能够保障管理部门工作开展的规范化和科学化，让他们的管理工作合理开展，如采用精细化管理、进行合同管理方案或严格控制成本预算等方法。这些措施的实施能够极大程度上改善运营成本管理混乱的情况。让专业的管理部门进行长期有效的管理，从而降低运营成本，增加企业财富，从而提高企业竞争力。

　　(三）建立运营管理平台。因为运营工作的不断开展和其不可控性，导致了运营管理中成本控制的复杂性，从而增加了成本预算和实际成本核算的难度，这要求房地产企业应当建立一个自己的管理运营平台，它能够及时管理并记录运营成本的信息，能够帮助规范成本结构和资金使用，从而促使运营资金的科学化、系统化管理。房地产内部的运营成本管理平台能够及时监控资金使用情况和使用效果，并且减少贪污现象的发生。

　　结论：房地产企业的转型期已经到来，我国政策也在随着经济的发展而不断对其调整，我国房地产企业只有积极改变自身工作方式并且合理控制成本，降低成本浪费才能更加从容的面对转型和健康可持续发展。

　　袁润生\昆明城建房地产开发股份有限公司