浅谈建筑工程项目的形象进度管理

摘　要：工程施工进度是工程项目的三大目标之一，是工程项目管理的重要组成部分。合理的、科学的、讲求效率的工程项目施工进度是保证工程项目目标控制得以实现的前提。只有在准备阶段、方案设计阶段、进度计划阶段以及施工组织实施等各个环节，充分考虑各项有利因素，合理协调有限资源，才能最终达到要求的进度目标，为创建先进的、文明的施工过程打下牢固的物质基础。

关键词：施工项目；进度控制；关键问题
　　进度、投资、质量是工程项目的三大目标，它们之间有着相互依赖和相互制约的关系。工程项目进度控制是工程项目管理的重要组成部分，是保证工程项目目标控制是否完成实现的前提，是保证工程工期、资源合理利用、降低成本、提高整个工程项目管理效益的重要保障。
　　一、项目施工进度管理的重要性
　　工程管理的目标即实现工程项目的工期、质量、成本等控制目标，其中进度管理与成本控制、质量控制是对立统一的。一般情况下，进度快就要增加成本，但工期提前也会提高效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格也可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理人员的作用就是恰当处理三者的矛盾，实现投资少、质量优和进度快的管理目的。因此进度管理必须对施工单位的施工组织设计、施工工序及各工种的工作布置及时间排列等统筹安排，合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，加强工程项目进度控制。
　　二、影响工程施工进度的因素分析
　　对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、环境因素等等，但由于人是一切活动的主体，人的因素是最主要的干扰因素。影响工程施工进度最常见的有两种情况：一是工程管理人员对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题既需要资金也需要时间；对建设条件事先没有搞清楚，如对项目的交通、供水、供电问题不清楚，对于施工物资的供应安排不清楚。二是项目配合部门的工作失误。如设计变更工作拖拉，决策部门不能及时决策；招采部门对施工单位、材料供应商及其他分包单位的选择失误。
　　三、工程施工进度控制的步骤
　　进度控制的实施分计划、控制、调整、协调四大步骤。
　　1、计划。根据合同要求，确定工程项目建设的总工期以及各单位工程和分部分项工程的持续时间和搭接关系，编制出合理且经济的进度计划。
　　2、控制。在工程项目建设过程中，通过线性图控制法(横道图、S 型曲线图)和网络图控制法对实际进度与计划进行比较。发现进度偏差并及时采取相关措施纠正偏差，尽可能地保证原进度计划的完成。
　　3、调整。当实际进度比计划进度提前，或原计划有误和实现条件不具备时，需要对进度进行及时调整。
　　4、协调。在工程项目建设过程中，协调好各参与单位之间的进度关系，以保证总进度目标的顺利实现。
　　四、项目施工进度管理的主要措施
　　施工项目进度管理采取的主要有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。
　　1、严格按照《管理规范》建立项目管理模式与组织架构。一个成功的项目，要有一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标。项目经理在授权范围内应最大限度地优化配置项目管理组织机构人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制。项目成员必须树立工程项目进度管理新观念，将参与项目的各方工作都纳入到进度计划表中，不能遗留；把工程项目实施中的方方面面因素全部考虑到进度表中，不能残缺；从工程项目的开始到项目交工为止，不能让个别施工过程处于不受控状态。
　　2、建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的参建单位参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动各方的积极性，以避免相互拆台扯皮。
　　3、编制施工进度计划。施工项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。总进度控制计划编制要依据招标文件、图纸、现场勘察情况并结合施工单位的实际施工经验，配备满足进度计划要求的劳动力、施工设备，并充分考虑不利因素对施工的影响。周计划的制定是将分部计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划。其制定最主要是切合现场实际需要，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给上述计划以极大弥补。
　　4、施工内部合同的签订。包含分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订，合同中应规定参建各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
　　5、工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排需要派专人协助业主与政府机关进行充分沟通，并建立良好关系，确保项目顺利完成。
　　6、建立和完善工程例会制度。大型工程每周召开一次均由各单位工程负责人参加的生产调度例会；单位工程每三日召开一次本单位的生产调度例会，汇报施工进度、材料用量、机械种类等。必要时召开有关进度问题的专题会议。
　　五、项目进度计划的检查与评价
　　在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。我们通常采用对进度计划的执行情况进行专人跟踪检查，采用时标网络计划和横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。当工程进度出现大于3天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，采取调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。
参考文献：
[1]周建国.《建设工程项目管理》,青岛:中国海洋大学出版社，2006.
[2]Richard H Clough(美),建筑项目管理[M],北京:机械工业出版社,2004.
[3]龚伟主编.全国建筑施工企业专业管理人员培训教材,中国环境科学出版社,1998.6. 本文链接：http://www.qk112.com/lwfw/jingjilunwen/gongyejingji/247412.html