关于软件企业非独立核算分公司绩效管理的问题

　　一、引言
　　非独立核算分公司是软件企业开展业务的前沿阵地，首先配合总公司做好大订单销售工作，其次负责开拓二级市场和细分市场，代理公司处理小订单等业务工作，最后一点，也是最重要的一点，还要负责产品售后的服务工作，这是市场开拓、产品推广的基础。因此，搞好非独立核算分公司工作，对于建设软件公司完整业务体系发挥着很大作用。
　　目前，软件企业分支机构管理现状是：工作安排更多采用应急式管理方式，根据任务分配工作，而不是靠制度，靠流程进行管理；员工绩效更多的是依据印象，没有定量分析；员工的工作效率和人均贡献方面还有待提高；新市场开拓能力还不足，内在潜力有待进一步挖掘等。
　　随着软件行业市场竞争越来越激烈，软件企业分支机构粗放的管理方式将越来越不适应市场要求。因此，如何建立软件企业分支机构绩效管理机制，提高效率，适应激烈的市场竞争，就成为非独立核算分公司管理中重要的一个问题。
　　二、软件企业非独立核算分公司绩效管理措施
　　（一）组织结构和职能调整
　　首先，重塑非独立核算分公司的组织机构，根据合理分工，各司其责的原则。各级的职能规划为：
　　1.负责人的工作主要体现在战略层面，对非独立核算分公司经营成果负责，从纷繁的日常工作中解脱出来，用更多时间考虑经营计划的制定、监督、执行和控制。
　　2.各职能主管的工作主要体现在具体执行层面。技术主管负责日常服务工作调度、员工绩效水平评定和解决重大难点问题。其他主管负责日常行政事务管理、成本控制和效益管理。各小组主管负责小组内部的业务管理和工作指导。
　　采用上述组织结构，再辅之严格有效的管理制度，使各级职能管理者和员工按照既定的工作流程，各负其责，各行其是，达到事事有人负责、事事有人管理、事事有人监督、事事都能追溯的良好局面，让整个组织的活动按照既定的流程良性循环。
　　（二）建立两个职能中心
　　非独立核算分公司建立两个职能中心，一个是信息中心，另一个是绩效考评中心。信息中心的主要职责是统计整理管理所需要的信息。绩效考评中心主要职责是对员工工作进行绩效考核。两个职能中心职责由现有工作人员兼任。
　　（三）服务工作精细化管理
　　为克服粗放管理模式下人力资源浪费、服务水平停止不前和管理松弛等问题，我们要在服务工作中推行以下精细化管理措施：
　　1.统计员工服务工作量
　　（1）评定日常服务工作技术含量、工作量等技术标准。组织技术力量，对服务工作进行详细分类，评定每一小类工作的技术含量和耗时数，确定标准工作量。
　　（2）建立员工服务工作数据库。服务工作数据库包括软件类型、使用状况、故障情况、处理过程、花费时间等信息。服务信息由服务人员向非独立核算分公司申报，没有申报的不计算工作量。
　　（3）客户回访。通过回访，对服务态度、工作完成情况、工作技术含量、工作量、花费时间等方面进行考评，得出一个工作量值，作为员工绩效考评的重要数据。
　　（4）每月公布员工的服务工作量和考评结果。服务工作绩效考评情况定期公示，让员工之间互相了解各自的工作情况，互相学习促进。
　　2.加强服务档案资料的培训学习
　　建立服务工作数据库后，要重视服务数据库资料的培训学习工作。充分利用相关数据库中的技术水平高员工的服务实例，培训新员工，逐步提高非独立核算分公司员工的整体服务水平。
　　3.重视服务回访，促进服务工作精益求精
　　一方面，通过回访，可以考核员工工作量，促进服务工作精益求精。通过客户回访，加深和客户的联系，及时发现工作中存在的问题，同时，又可以将客户反馈的信息及时反映到总公司，为总公司服务工作计划提供参考信息。
　　（四）以服务工作为依托，推进销售工作规范化
　　1.任务分解到人
　　总公司将全年任务计划分配到非独立核算分公司，非独立核算分公司再将任务分解到具体员工，具体员工制定出计划，将全年任务分解到每个月。这种做法体现了逐级传递压力的思想，人人都有压力，人人都有目标，才会发挥所有人的能量。
　　2.收集健全客户需求数据库
　　由员工收集健全客户需求数据库，并以此为突破口，大力推动非独立核算分公司销售工作规范化和文档化，提高非独立核算分公司市场开发能力。
　　3.针对重点客户需求，制定详细需求报告和销售计划
　　非独立核算分公司技术服务人员不仅是软件维护好手，而且要努力成为咨询专家，能对客户需求提出一套解决方案。通过制定客户需求报告等方式，锻炼了员工专业化销售的能力，又提升了公司销售工作的水准，实现利用计划控制销售的规范化运转模式。
　　三、软件企业非独立核算分公司绩效考核
　　没有考核就没有动力，将导致管理措施流于形式，因此，建立非独立核算分公司绩效考核机制，提高管理执行力，就成为绩效管理重要的组成部分。
　　注：销售中没有考虑非独立核算分公司实现的销售。员工丙岗级高，销售不高的原因是承担的日常服务工作多。
　　在粗放管理模式下，员工的工资是固定的，调整薪酬和年终奖金分配的依据更多靠印象，存在员工干多干少工资水平一个样的弊端。精细模式下：（见表2）
　　根据例一计算方法，计算出四位员工当月绩效得分、实际收入、收入增长率，还有非独立核算分公司收益情况和收益增长情况：
　　说明：浮动工资比例60%，评价得分都为0.1分，计算过程参照例一。（表3）
　　根据上表数据看出，不考虑费用支出因素，采用新考核体系，非独立核算分公司服务量和销售额分别增长12.3%和12.7%，员工收入增长6.5%。员工收入和服务量、销售量等挂钩，使员工利益和公司效益紧密结合，会有力激发员工工作积极性。具体紧密程度，可以根据考核力度和激励力度，调整工资浮动比例和考核项目比重比例。
　　通过例二分析，在精细模式下，解决了员工绩效根据印象而定的问题，员工工作的好坏要靠数据决定，所有人站上同一起跑线竞争，多劳多得，少劳少得，让所有人心服口服，主动认可这种管理方式。
　　另外，精细模式管理信息全面，可充分利用起来，让数据来说话，让数据来管理，解决以往很多公司比较困惑的分支机构人员编制确定、工薪调整和费用开支管理等问题。
　　 通过在分独立核算分公司实现绩效管理，促使员工利益和公司利益紧密结合，实现员工和公司双赢，不仅对软件行业非独立核算分公司管理有参考意义，对其他行业非独立核算分公司管理甚至总部企业管理也具有一定的参考意义。

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