Abstract: As the Beijing philosophy and social science fund planning "the tenth five year" research project, in 2002, the project group did the relevant sample questionnaire survey and interview survey. This article analyses the main problem in the earning motivation system of our state- owned enterprise manager in the light of the survey result.
Key words: enterpriser; incentive of reward; mechanic; motivation; satisfaction
按照企业所有者国有与非国有的性质,我国的企业可以分为两大类,即国有(包括国有控股)企业和非国有企业。从企业经营代理人——企业
经营者的经营劳动的性质来说,两类企业中的经营者是相同的,但在收入分配方面却有很大的差异,都面临着许多问题。国有企业经营者薪酬激励方面存在的主要问题是:经营者总体收入水平偏低,薪酬激励机制不合理,薪酬激励的满意度低。
1.经营者总体收入水平偏低。
改革开放以来,国有企业经营者收入水平有了较大提高,收入形式日趋多样化,特别是部分企业实行年薪制、持股和股票期权等分配形式,确实使得一些经营者走上了高收入阶层。但是,从总体水平上看,国有企业经营者收入水平还比较低,这表现在:
(1)薪酬水平不合理,收入明显偏低。
课题组对经营者进行马斯洛需求层次模型、赫兹泊格双因素模型、奥尔德弗E-R-G模型的调查分析发现,在对经营者层的激励中,外在激励,如工资报酬、福利待遇等水平不合理,激励不足,工资报酬、福利待遇、工作条件的满意度都较低。具体地分析,薪酬水平不合理总体体现在经营者薪酬水平偏低上。
中国的企业经营者特别是国有企业经营者付出的劳动比世界上其他国家企业家的劳动大得多,(2)他们不仅要承担企业获取经济利润的责任,并且绝大多数经营者还兼任多种其他工作,(3)还要承担职工住房、医疗等方面的社会责任和维护社会稳定的政治责任。后几项责任在世界上几乎任何一个国家的经营者那里都不存在。但是,他们得到的只是职工平均工资2-3倍的收入。而发达国家企业经营者年薪通常是一般员工的60倍,美国的大企业甚至高达200余倍(4)。课题组的调查结果也支持经营者收入明显偏低结论。我们的被调查者2001年平均年薪为10.57万元,经营者与一般员工平均薪酬差距仅为4.2倍左右(见表1)。而国有企业经营者平均年薪更低,只有6.3万元,与一般员工的差距仅为2.52倍(见表2)。请注意,这种现象的发生地是处于全国社会经济发展水平前列的首都北京。
表1 经营者与其他员工之间的薪酬差距
┌──────┬───────┬──────────┐
│ 职务等级 │ 样本数(个) │ 薪酬平均值(万元) │
├──────┼───────┼──────────┤
│工人、职员 │ 649 │ 2.5 │
├──────┼───────┼──────────┤
│技术类人员 │ 125 │ 4.0 │
├──────┼───────┼──────────┤
│中层管理人员│ 181 │ 5.3 │
├──────┼───────┼──────────┤
│经营者层 │ 165 │ 10.6 │
├──────┼───────┼──────────┤
│合计 │ 1120 │ 4.3 │
└──────┴───────┴──────────┘
┌──────┬─────────────┐
│ 职务等级 │经营者薪酬是其他人员的倍数│
├──────┼─────────────┤
│工人、职员 │ 4.2 │
├──────┼─────────────┤
│技术类人员 │ 2.7 │
├──────┼─────────────┤
│中层管理人员│ 2 │
├──────┼─────────────┤
│经营者层 │ 1 │
├──────┼─────────────┤
│合计 │ │
└──────┴─────────────┘
数据来源:调查组“公众薪酬调查”与“经营者薪酬调查”的合并数据。
国有企业经营人员所付出的大量超额劳动未能得到承认,而且其收入与企业经营业绩相关性不大,与企业对国家的贡献“不对称”。体现在目前普遍存在的“富庙穷方丈”现象。不少业绩好的企业,经营者层的薪酬由于受到历史上低工资水平的影响、员工和上级主管单位的平均主义、“不患寡而患不均”的薪酬文化的影响,薪酬水平与其创造的利润比显得很低。云南红塔集团前董事长褚时健的辩护律师在他为褚时健的辩护词中算过一笔帐:褚时健当了17年厂长,红塔集团创造利税800亿元,褚时健17年收入约为80万元。即企业每创造利税1亿元,褚时健收入1000元;如果加上“红塔山”品牌352亿元,收入比例更降为649元。正是这种“富庙穷方丈”现象背后的心理失衡成为某些经营者进行经济犯罪的一个诱因。
中国第一汽车集团几十年累计上缴国家利税200多亿元,是建厂之初国家6亿元投资的30多倍,仅1999年就实现利税33亿元。但是9名企业领导人合起来的年收入总额仅为32万元(人均不及4万元),不到企业实现利税的万分之一。中国第一、第二重型集团公司的总经理1999年的收入还不足2万元。像海信、中石化、武钢等职工上万人、资产几十亿元的大型企业,其经营者的年收入不过三、四万元(5)。他们的收入远不能与发达国家的同行进行相对比较,即使与国内的非国有企业进行绝对比较也是明显偏低的。
(2)国有企业经营者与其他所有制形式企业的经营者收入差距悬殊。
国有企业经营者的收入比其他所有制形式的企业的经营管理人员的收入要低得多。有关资料表明,1999年企业经营者年工资收入在2万元以下的,国有企业经营者占62.2%(6)。另外,非国有企业经营者平均年薪水平为13.2万元,国有企业经营者平均年薪水平6.3万元,相差2.1倍。这种差距还大于国有企业与非国有企业其它员工之间的薪酬差距。如中层管理人员的薪酬差距为机问卷调查数据显示:不同所有制企业薪酬水平不同,非国有企业为2.02倍,技术类员工的薪酬差距为1.97倍,普通员工薪酬差距为1.32倍(见表2)。
表2 国有企业与非国有企业不同类型员工的薪酬水平
┌───────┬───────┬──────┬──────┬─────┐
│员工职务等级 │企业所有制类型│平均值(万元)│非国有/国有 │ 标准差 │
├───────┼───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 国有 │ 2.2 │ │ 1.19 │
│ ├───────┼──────┤ 1.32 ├─────┤
│ 工人、职员 │ 非国有 │ 2.9 │ │ 3.28 │
│ ├───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 合计 │ 2.5 │ │ 2.29 │
├───────┼───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 国有 │ 2.9 │ │ 1.85 │
│ ├───────┼──────┤ 1.97 ├─────┤
│ 技术类人员 │ 非国有 │ 5.7 │ │ 4.34 │
│ ├───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 合计 │ 4.0 │ │ 3.37 │
├───────┼───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 国有 │ 3.9 │ │ 2.09 │
│ ├───────┼──────┤ 2.02 ├─────┤
│ 中层管理人员│ 非国有 │ 7.9 │ │ 8.89 │
│ ├───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 合计 │ 5.3 │ │ 5.91 │
├───────┼───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 国有 │ 6.3 │ │ 6.67 │
│ ├───────┼──────┤ 2.10 ├─────┤
│ 经营者层 │ 非国有 │ 13.2 │ │ 17.77 │
│ ├───────┼──────┼──────┼─────┤
│ │ 合计 │ 10.1 │ │ 15.05 │
└───────┴───────┴──────┴──────┴─────┘
数据来源:调查组“公众薪酬调查”与“经营者薪酬调查”的合并数据。
这说明在国有企业中存在着①低职级员工的薪酬水平与企业外部薪酬水平的差距小,而中级管理人员的薪酬水平与企业外部薪酬水平的差距大,经营者的差距最大;②国有企业不同职级的员工薪酬差距小于非国有企业不同职级的员工薪酬差距的情况。显然,国有企业经营者在薪酬方面受到的激励力度过小,难以激发经营者的积极性,同时,经营者薪酬水平缺乏对外竞争力。造成上述局面的原因,既有计划经济体制遗留下来的影响,又有长期形成的根深蒂固的平均主义观念的制约,还有国有企业经营者身份定位不清、不准的问题(是政府官员还是职业
经理人?)。在这些原因的影响下,政府有关部门规定国有企业厂长(经理)的收入不能高出本企业员工平均收入的3倍,不能高出本地区平均收入的5倍;在这样的影响下,许多国有企业员工依然保持着员工与企业经营者一样是价值的创造者,企业获得利润,是大家共同创造的,经营者的收入不应该比员工高出许多这样一种观念。课题组的“公众薪酬问卷调查”(7)的相关结果实证地说明了这种观念的普遍性。
2.薪酬激励机制不合理。
(1)薪酬决定机制错位。
我国政府有关部门规定国有企业厂长(经理)的收入不能高出本企业员工平均收入的3倍(随着薪酬制度的不断改革,人们对经营者与一般员工薪酬差别扩大的耐受力也在增强,北京市于2000年将上述的关系系数放宽到10倍)。其本意显然并非认为经营者们薪酬水平已经很高了,而是顾虑一般员工的认识,顾虑国有企业经营者与政府机关中的官员们的收入差别。但是这并不符合市场经济条件下经营者薪酬决定的一般原则。
课题组进行的“经营者薪酬调查”结果表明,目前与经营者收入相关的因素,按重要程度依次为:利润增长率、销售收入增长率、员工收入水平、行业和净资产增值率,如图1所示。而经营者青睐的与薪酬水平相关的因素却是利润增长率、销售收入增长率、净资产增值率、经营风险和企业规模,如图2所示。
■(此处有公式或插图)
■(此处有公式或插图)
可见,作为经营者而言,是不大希望将员工收入水平作为其薪酬水平的依据,而是希望通过业绩和经营难度来确定其薪酬水平。与员工的收入水平挂钩,一方面可能会造成经营者层为提高自己的工资而变相提高员工的工资,以此来增加经营者的收入,从而造成人工成本上涨过快,削弱企业的竞争力和发展后劲。另一方面,企业经营者薪酬水平与市场水平不接轨,激励力度小,还有可能导致经营者为了满足自身利益,通过职位消费膨胀、以权谋私等损害所有者利益的手段达到自己的目的。
在激烈的市场竞争的环境下,企业经营者薪酬决定的依据主要应该是:经营者劳动创造的价值、经营者人力资本价值以及经营者市场的供需状况。显然,经营者薪酬决定的首要因素应该是他们对所有者的贡献。我国国有企业经营者的薪酬决定机制恰恰在这方面存在着比较严重的问题。
(2)尚未形成与企业经营者对出资者的贡献相联系的制度化薪酬机制。
一方面,如前所述,在国有企业中,业绩优秀企业经营者不一定获得高收入,另一方面,业绩很差企业的经营者不少获得极不相称的高收入;该得到的人很可能得不到,不该得到的人有不少却得到了。这种现象甚至在对社会公众公开的上市企业都堂而皇之的大量存在。
《证券
周刊》杂志在2002年第50期刊载了著名财经记者、公司研究专家贺宛男对650余家上市公司、数千名高管的收入状况的统计研究结果(笔者注:贺宛男的研究未说明650余家上市公司中国有控股企业的数量。为此,根据我国上市企业中,国家股、国有法人股的数量平均占总股本的60%以上的事实推算,650余家上市公司中的绝大部分应是国有控股企业)。“1998年,董事长、总经理(统称老总)这两个职位的平均年薪为51761元,月薪约4300元。而2001年,据不完全统计,沪深1170余家上市公司的11497名董事、监事和高级管理人员,合计领取年薪89472万元,平均每人年收入77822元,月薪约6485元。与之形成反差的是,同期以每股收益衡量的业绩指标却从0.2175元降至0.1369元,下降37%,近四成。同时,高管中的“高薪队伍”越来越大。去年,前三名高管领薪在100万以上的公司有50家,这远远超出往年水平,其收入的增长速度远远超过企业员工,也超过所有高管的平均水平。另外,“亏得越多拿的越多”现象明显。广东科龙电器亏损15.55亿元,11名高管却合计领薪2746.6万元,3名最高者合计领薪1889万元,列沪深1170多家上市公司高管薪酬之首。类似的还有上海的国嘉实业(现为ST国嘉)。该公司去年亏损1.68亿,可11名高管年薪310万元,人均28万。另外,清华紫光、大江股份和深科技3家公司也是业绩亏损,但老总(前3名高管)照拿百万年薪。”(8)
所有者的代表有权无责,导致无人对国有产权最终负责,结果是企业的经营成果与经营者的利益无关,有了业绩是经营者努力的结果,更是政府管理部门的业绩;企业经营不好,经营者却没有能力承担损失的责任,还有理由把责任推向政府,使企业负赢不负亏,政府(所有者)却承担了无限责任。在企业效益好的时候要发奖金,企业没有效益的时候还要发奖金,形成企业亏损的时候跟上级单位要钱也要发奖金的现象,这完全是国有股股权虚设、无人真正代表国有股权、企业“内部人控制”造成的。
只有与贡献相联系、相匹配的经营者收入才是公正的、公平的。从图2也可以看出经营者是希望增大业绩和经营风险与收入相关程度的。要求多数人在现时的社会环境中仅凭道德和觉悟去无私地努力工作是不现实的,只有用市场化的标准来评价经营者的价值和贡献,令经营者的薪酬收入与其贡献紧密相联,中国企业特别是国有企业的经营者才能焕发出新一轮的创业激情,引领企业步入全球一体化的新的竞争时代。
与企业经营者对出资者的贡献相联系的制度化薪酬机制的形成,不是薪酬机制本身所能解决的,这与企业的约束机制,与企业的治理结构等更深层次的问题有密切的联系。
(3)经营者的薪酬结构中缺乏中长期激励机制。
年薪制激励和股权型激励在薪酬激励机制中属于中长期激励,由于与经营业绩相联,激励的强度大。有关研究表明,2000年我国实行年薪制的国有企业只有7400余家(9),实行股票期权激励的更是廖廖无几。课题组的“经营者薪酬调查”结果显示,目前采用“基本工资+奖金/分红”的企业最多,占被调查者的67.3%(其中,国有企业为75.7%),其次是年薪制,占8.1%(其中国有企业为5.3%),实行股权薪酬的企业最少,仅有4.6%(其中,国有企业为3.1%。)。其它形式的占20%。
这说明,多数企业经营者的薪酬构成中固定工资所占比例大,而与其经营业绩关系紧密的浮动薪酬所占比例小。
而据太平国际管理咨询公司发布的2000年环球薪金调查报告显示,国际上高级经营管理人员总薪酬包括的项目主要有如下6项:①基本薪金:年薪,还有与工作表现无关的奖金及盈利分成;②非固定奖金:以个人表现为基准的奖金;③强制性公司供款:企业提供社会保障、强制性福利计划以及作为降职补偿的款项;④自愿性公司供款:一般性企业供款与非官方退休金、人寿保险、医疗及其他自愿性员工福利计划;⑤特殊津贴(包括总裁退休金):一般给予经理级员工,例如员工、俱乐部会籍等特殊津贴的现金价值;⑥长期服务奖金:长期奖金的年值(如认股权、股票及其他奖励)。从总薪酬构成上看,职位越高,薪酬的构成越丰富。大部分高薪酬国家的CEO级别人员都包含上述6项或6项中的多数薪酬种类,而我国内地大多数企业经营者的薪酬中大多只包含基本薪金、非固定奖金、强制性公司供款三项内容。(10)
如前所述,目前我国实行主要由企业经营业绩决定经营者薪酬收入的年薪制的企业尚不多,全国仅有7000多家;采用将企业经营者层薪酬与企业长期利益挂钩的长期激励方式(如股票期权、股票增值权等)的企业更少。虽然实行年薪制、股票激励的企业不多,但是人们对年薪制、股票激励等薪酬分配方式却大多认为是具有较强的激励作用的。课题组的薪酬调查结果显示,166位经营者中,有43.3%的人认为年薪制最能激励经营者,认为股权薪酬最有激励作用的占32.7%(图3)。进一步分析可以看到,经营者职务产生方式的不同会使经营者对最能产生激励作用薪酬模式的看法造成差异,如表3所示。通过行政任命担任国有企业领导人的经营者的被调查者与非行政任命的经营者相比对股票期权的激励作用的认识有很大的差距,说明他们对股票期权这种长期激励模式的认同远不及通过竞争受聘成为企业领导人的经营者,说明竞争聘任的经营者更愿意与股东的利益长期结合在一起,以企业的长期发展来证明其经营才能。
■(此处有公式或插图)
表3 不同职务产生方式的经营者在最能产生激励作用薪酬模式选择上的差异
┌──────┬──────┬─────┬──────┬─────┬───┐
│ │工资+奖金(%)│ 年薪制(%)│ 股权薪酬(%)│ 其他(%) │ 合计 │
├──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼───┤
│ 行政任命 │ 5.8 │ 82.4 │ 11.8 │ 0 │ 100 │
├──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼───┤
│ 竞争聘任 │ 17.7 │ 29.4 │ 47.1 │ 5.8 │ 100 │
├──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼───┤
│ 其他 │ 0 │ 33.3 │ 44.4 │ 22.3 │ 100 │
└──────┴──────┴─────┴──────┴─────┴───┘
另外,对企业经营者只有在岗位时的激励,没有根据企业经营者在岗时的业绩表现及有利于企业长期发展的各种行为而给予离职后的奖励机制也是不容忽视的一个问题,这个问题是“59”岁现象产生的原因之一。
3.经营者对薪酬激励的满意度低。
课题组的“经营者薪酬调查”结果表明,经营者对薪酬激励的满意度不高,对薪酬的满意度显著低于其需要。
“经营者薪酬调查”中,设计了与工作激励有关的15个动机因素(见表4)和工作满意度方面的调查内容。被调查者分别按对其工作的“重要性”和“满意程度”选择5个因素进行排序,将排在第一位的赋值为5分,第二位的赋值4分,第三位的赋值3分,第四位的赋值2分,第五位的赋值1分,未人选的赋值0分。
表4 经营者的工作动机均值及动机分层检验表
┌────────────┬──────────────┐
│ 动机均值N=44 │ 检验1:Test Value=1 df=43 │
├──────┬─────┼──────┬───────┤
│ 动机因素 │ 动机均值 │ t │Sig.(2-tailed)│
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 工作内容 │ 2.8 │ 4.87 │ 0 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 成就感 │ 1.98 │ 3.714 │ 0.001 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 报酬动机 │ 1.91 │ 3.091 │ 0.003 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 自我进步 │ 1.05 │ 0.182 │ 0.856 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 自主性 │ 1.02 │ 0.091 │ 0.928 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 上级认可 │ 0.96 │ -0.202 │ 0.841 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 同事合作 │ 0.86 │ -0.596 │ 0.555 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 责任感 │ 0.86 │ -0.608 │ 0.546 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 福利待遇 │ 0.73 │ -1.337 │ 0.188 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 下级拥护 │ 0.7 │ -1.409 │ 0.166 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 社会地位 │ 0.61 │ -1.975 │ 0.055 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 晋升 │ 0.52 │ -2.703 │ 0.01 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 企业感情 │ 0.39 │ -4.098 │ 0 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 社会价值 │ 0.43 │ -4.963 │ 0 │
├──────┼─────┼──────┼───────┤
│ 工作条件 │ 0.18 │ -9.331 │ 0 │
└──────┴─────┴──────┴───────┘
┌────────────┬───────────────┐
│ 动机均值N=44 │检验2:Test Value=2 df=43 │
├──────┬─────┼──────┬────────┤
│ 动机因素 │ 动机均值 │ t │ Sig.(2-tailed) │
├──────┼─────┼──────┼────────┤
│ 工作内容 │ 2.8 │ 2.158 │ 0.037 │
├──────┼─────┼──────┼────────┤
│ 成就感 │ 1.98 │ -0.086 │ 0.932 │
├──────┼─────┼──────┼────────┤
│ 报酬动机 │ 1.91 │ -0.309 │ 0.759 │
├──────┼─────┼──────┴────────┤
│ 自我进步 │ 1.05 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 自主性 │ 1.02 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 上级认可 │ 0.96 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 同事合作 │ 0.86 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 责任感 │ 0.86 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 福利待遇 │ 0.73 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 下级拥护 │ 0.7 │ │
├──────┼─────┼───────────────┤
│ 社会地位 │ 0.61 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 晋升 │ 0.52 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 企业感情 │ 0.39 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 社会价值 │ 0.43 │ │
├──────┼─────┤ │
│ 工作条件 │ 0.18 │ │
└──────┴─────┴───────────────┘
┌────────────┬──────────────────┐
│ 动机均值N=44 │ │
├──────┬─────┤ 根据统计检验结果进行动机分层 │
│ 动机因素 │ 动机均值 │ │
├──────┼─────┼───────┬──────────┤
│ 工作内容 │ 2.8 │第一层均值>2 │3=最重要的动机因素 │
├──────┼─────┼───────┼──────────┤
│ 成就感 │ 1.98 │ │ │
├──────┼─────┤第二层均值=2 │ 2=重要的动机因素 │
│ 报酬动机 │ 1.91 │ │ │
├──────┼─────┼───────┼──────────┤
│ 自我进步 │ 1.05 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 自主性 │ 1.02 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 上级认可 │ 0.96 │ │ │
├──────┼─────┤第三层增值=1 │ │
│ 同事合作 │ 0.86 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 责任感 │ 0.86 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 福利待遇 │ 0.73 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 下级拥护 │ 0.7 │ │ │
├──────┼─────┼───────┼──────────┤
│ 社会地位 │ 0.61 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 晋升 │ 0.52 │ │ │
├──────┼─────┤ │1=不起作用的动机因 │
│ 企业感情 │ 0.39 │第四层均值<1 │素 │
├──────┼─────┤ │ │
│ 社会价值 │ 0.43 │ │ │
├──────┼─────┤ │ │
│ 工作条件 │ 0.18 │ │ │
└──────┴─────┴───────┴──────────┘
调查结果显示经营者的前5位工作动机排序为:工作内容、成就感、报酬、自我进步机会、工作自主性。依调查数据的统计检验结果可以将工作动机进行分层,其中:
工作内容,位于第一层;成就——报酬动机,位于第二层;自我进步——工作自主性——上级的认可——体现责任心和道德感——同事合作——福利待遇——下级拥护,位于第三层;社会声誉与地位——晋升——社会价值——企业感情——工作条件,位于第四层。
然后对经营者的工作满意度进行分析,结果表明,经营者最满意的5个工作按重要性与工作动机的排序有所不同,经营者工作满意度的排序是:工作内容、成就感、工作自主性、同事合作、体现责任心、道德感。将统计检验结果分层后,
工作内容——成就感,位于第一层;工作自主性——同事合作——体现责任心和道德感——报酬——上级的认可——下级的拥护——自我进步的机会——社会声誉和地位——社会价值,位于第二层;企业感情——福利待遇——工作条件,位于第三层;晋升机会位于第四层。
最后,将工作动机与工作满意度进行比较(见表5),可以看到薪酬和晋升方面的满意度显著低于这两个方面的需要,尤其是薪酬需要的满意度十分低。
表5 经营者工作动机与工作满意度比较分析
┌───────────┬──────┬────────┐
│ 满意度-需要强度 │ 平均数 │ 显著性(双尾) │
├───────────┼──────┼────────┤
│工作内容需要 │ -1.00 │ 0.264 │
├───────────┼──────┼────────┤
│社会声誉和地位需要 │ -0.47 │ 0.357 │
├───────────┼──────┼────────┤
│福利待遇需要 │ -0.35 │ 0.108 │
├───────────┼──────┼────────┤
│报酬需要 │ -0.30 │ 0.002** │
├───────────┼──────┼────────┤
│晋升需要 │ -0.14 │ 0.027* │
├───────────┼──────┼────────┤
│同事合作需要 │ 0.05 │ 0.133 │
├───────────┼──────┼────────┤
│自我进步需要 │ 0.07 │ 0.596 │
├───────────┼──────┼────────┤
│企业感情需要 │ 0.14 │ 0.425 │
├───────────┼──────┼────────┤
│自主性需要 │ 0.16 │ 0.234 │
├───────────┼──────┼────────┤
│上级的认可需要 │ 0.21 │ 0.746 │
├───────────┼──────┼────────┤
│体现责任心和道德感需要│ 0.23 │ 0.559 │
├───────────┼──────┼────────┤
│成就感需要 │ 0.33 │ 0.880 │
├───────────┼──────┼────────┤
│工作条件需要 │ 0.35 │ 0.124 │
├───────────┼──────┼────────┤
│社会价值需要 │ 0.47 │ 0.046* │
├───────────┼──────┼────────┤
│下级的拥护需要 │ 0.47 │ 0.377 │
└───────────┴──────┴────────┘
数据来源:调查组的“经营者薪酬调查”数据。
即使在总体低下的薪酬满意度中,国有企业的经营者与股份制、三资企业的同行相比,处于最低的水平(见表6)。即薪酬与福利待遇对国有企业、股份制企业、三资企业的经营者来说都是强动机,但是,满意度在国有企业是最缺乏的,激励效果最差(见表7)。
表6 不同所有制经营者在各动机因素上的满意度
┌─────┬────────┬────────┬────────┐
│ │ 国企 │ 股份 │ 三资 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│自主性** │几乎感觉不到满意│满意 │较多满意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│责任感** │较多满意 │ 0 │较少满意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│社会价值**│较多满意 │较少满意 │ 0 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│下级拥护**│较多满意 │几乎感觉不到满意│ 0 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│成就感* │满意 │满意 │较少满意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│同事合作* │较多满意 │较多满意 │几乎感觉不到满意│
└─────┴────────┴────────┴────────┘
┌─────┬───────┬────┐
│ │ 平均满意度 │ 离差 │
├─────┼───────┼────┤
│自主性** │ 2.7 │ 1.2 │
├─────┼───────┼────┤
│责任感** │ 1.7 │ 1.2 │
├─────┼───────┼────┤
│社会价值**│ 1.7 │ 1.2 │
├─────┼───────┼────┤
│下级拥护**│ 1.3 │ 1.2 │
├─────┼───────┼────┤
│成就感* │ 3.3 │ 0.9 │
├─────┼───────┼────┤
│同事合作* │ 2.3 │ 0.9 │
└─────┴───────┴────┘
续表
┌─────┬────────┬────────┬────────┐
│ │ 国企 │ 股份 │ 三资 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│上级认可* │较少满意 │几乎感觉不到满意│较多满意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│薪酬* │几乎感觉不到满意│较多满意 │较少满意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│福利* │几乎感觉不到满意│ 0 │较少满意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│工作内容 │较多满意 │满意 │较多满意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│自我进步 │几乎感觉不到满意│较少满意 │较少满意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│企业感情 │几乎感觉不到满意│较少满意 │几乎感觉不到满意│
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│社会地位 │较少满意 │较少满意 │较少满意 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│晋升 │ 0 │ 0 │ 0 │
├─────┼────────┼────────┼────────┤
│工作条件 │ 0 │ 0 │ 0 │
└─────┴────────┴────────┴────────┘
┌─────┬──────┬────────────┐
│ │ 平均满意度 │ 离差 │
├─────┼──────┼────────────┤
│上级认可* │ 2 │ 0.8 │
├─────┼──────┼────────────┤
│薪酬* │ 2 │ 0.8 │
├─────┼──────┼────────────┤
│福利* │ 1 │ 0.8 │
├─────┼──────┼────────────┤
│工作内容 │ 3.3 │ 0.5 │
├─────┼──────┼────────────┤
│自我进步 │ 1.7 │ 0.5 │
├─────┼──────┼────────────┤
│企业感情 │ 1.3 │ 0.5 │
├─────┼──────┼────────────┤
│社会地位 │ 2 │ 0 │
├─────┼──────┼────────────┤
│晋升 │ 0 │ │
├─────┼──────┼────────────┤
│工作条件 │ 0 │ │
└─────┴──────┴────────────┘
注:满意=4(分);感觉较多满意=3;感觉较少满意=2;几乎感觉不到满意=1;感觉不到满意=0平均满意度=1.8
表7 不同所有制经营者重要动机(含最重要动机)的激励效果
┌────────────────────┬──────────────┐
│ 国有 │ 股份 │
├─────┬────┬────┬────┼────┬────┬────┤
│ │ │ │激励效果│ │ │ │
│动机因素 │动机强度│ 满意度 │ │动机因素│动机强度│满意度 │
│ │ │ │ 分 │ │ │ │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│工作内容 │ 2.5 │ 1.5 │ 3.75 │工作内容│ 2.67 │ 2.53 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│成就感 │ 2 │ 2.25 │ 4.50 │成就感 │ 2.53 │ 2.6 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│ │ │ │ │最重要动│ │ │
│最重要动机│ 2.3 │ 1.9 │ 4.1 │ │ 2.6 │ 2.6 │
│ │ │ │ │机 │ │ │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│薪酬 │ 1.75 │ 0.5 │ 0.88 │薪酬 │ 1.73 │ 1.2 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│自我进步 │ 1.44 │ 0.88 │ 1.27 │自主性 │ 1.53 │ 2 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│责任感 │ 1.31 │ 1.94 │ 2.54 │下级拥护│ 1.2 │ 0.73 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│福利待遇 │ 1.19 │ 0.5 │ 0.60 │重要动机│ 1.5 │ 1.3 │
├─────┼────┼────┼────┼────┴────┴────┤
│重要动机 │ 1.4 │ 1.0 │ 1.3 │ │
├─────┼────┼────┼────┼──────────────┤
│总激励效果│ │ │ │总激励效 4.1 3.9 │
│分 │ 3.7 │ 2.8 │ 5.4 │ │
│ │ │ │ │ 果分 │
└─────┴────┴────┴────┴──────────────┘
┌──────────┬───────────────────┐
│ │ 三资 │
├─────┬────┼────┬────┬────┬────┤
│ │激励效果│ │ │ │激励效果│
│动机因素 │ │动机因素│动机强度│满意度 │ │
│ │分 │ │ │ │分 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│工作内容 │ 6.76 │工作内容│ 3.5 │ 2.63 │ 9.21 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│成就感 │ 6.58 │薪酬 │ 2.75 │ 1.38 │ 3.80 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│ │ │最重要动│ │ │ │
│最重要动机│ 6.7 │ │ 3.1 │ 2.0 │ 6.5 │
│ │ │机 │ │ │ │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│薪酬 │ 2.08 │自我进步│ 1.63 │ 1.38 │ 2.25 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│自我进步 │ 3.06 │社会地位│ 1.5 │ 1.13 │ 1.70 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│责任感 │ 0.88 │福利待遇│ 1.25 │ 0.88 │ 1.10 │
├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤
│福利待遇 │ 2.0 │重要动机│ 1.5 │ 1.1 │ 1.7 │
├─────┼────┴────┴────┴────┴────┤
│重要动机 │ │
├─────┼────┬────┬────┬────┬────┤
│总激励效果│总激励效│总激励效│ │ │ │
│分 │ 果分 │ │ 4.6 │ 3.1 │ 8.2 │
│ │ 8.7 │果分 │ │ │ │
└─────┴────┴────┴────┴────┴────┘
从动机-满意度因素分析可以看到经营者激励中存在的显著问题:①目前,经营者激励中,最大的阻碍是薪酬需要的不满足问题。此外,福利因素也是需要注意的因素,它对工作积极性的减弱作用不能忽视。②从不起作用的动机因素分析上看,经营者对社会价值、企业感情、下级拥护因素的不关心,是令人担忧。
(1)抽样问卷调查分为“公众对企业经营者薪酬认识调查”(简称“公众薪酬调查”)和“经营者薪酬调查”,两个调查同时进行。前一项调查的方法是简单随机抽样,调查对象是在街头随机拦访的社会公众,共发放调查问卷2000份,回收1297份,有效问卷为1181份。需要说明的是,该项调查的对象是社会公众,但为了研究目的,调查将“社会公众”定义为有职业的人员。事后分析表明,被调查者中有121位经营者。后一项调查的方法是典型抽样,以首都经济贸易大学工商管理学院研究生课程班的45名企业经营者学员(该班学员是随机报考的)为调查对象,对经营者薪酬激励状况进行深度调查,有效问卷为44份。通过对调查结果的分析,可以认为调查对象的配合程度很高,能够在相当大的程度上反映总体特征。
(2)中国普天信息产业集团公司总裁欧阳忠谋感慨地说:“在经营发展之外,中国国有企业还要解决很多的其他问题。一个人的精力是有限的,而往往经营与发展以外的问题比之更难处理更占用时间”。《北京晚报》,2002年11月19日,31版。
(3)
中国企业家调查系统1997年的调查结果表明,经营者中有66.1%的人兼任本企业党的书记,44.1%的人兼任本企业的董事长,17.6%的人兼任其他企业的领导;平均每个经营者的兼职数达到2.15个。(参见西安交通大学企业家成长机制研究课题组:《社会主义市场经济条件下企业家成长机制的实证分析与理论研究》,第190页,西安交通大学出版社,2000年。
(4)美国《财富》杂志2001年6月25日刊登了2000年美国最大的365家企业的首席执行官的报酬已经超过普通工薪阶层的200多倍。2000年这些首席执行官得到的现金补贴比1999年更是提高了18%,薪水之外的股票、福利等补贴平均每人高达1300万美元。
(5)国务院
发展研究中心等4部委,《中国企业
经营管理者激励约束机制及有关政策研究报告》。
(6)劳动和社会保障部劳动工资研究所,《劳动价值与分配新论》,中国劳动社会保障出版社,2002年。
(7)“公众薪酬问卷调查”的调查对象均为有职业的人员,其中有相当一部分应为国有企业的一般员工。
(8)《证券周刊》,2002年50期。
(9)劳动和社会保障部劳动工资研究所,《劳动价值与分配新论》,第106页,中国劳动社会保障出版社,2002年。
(10)劳动和社会保障部劳动工资研究所,《劳动价值与分配新论》,第106页,中国劳动社会保障出版社,2002年。
本文链接：http://www.qk112.com/lwfw/jingjilunwen/hgjjx/138597.html
