义乌市中心医院财务管理体系框架研究

摘　要：财务管理是医院管理中最重要的组成部分之一，现在我国大多数医院的绩效管理工作基本上是处在探索期，不系统。本文对义乌市中心医院财务管理体系框架进行了研究，希望能为医院财务管理体系的构建起到一定的启示作用。

关键词：财务管理；医院；框架
一、以绩效考核评审为管理中心
　　新型财务管理体系应设置以医院绩效考核评审中心为管理核心部分，系统、科学的分析评价指标和控制标准，进而形成系统的操作规范和流程，将财务核算和财务管理提升到绩效评审的量化阶段。
　　1、医院财务绩效管理的目的
　　开展财务绩效分析评价的目的是为了提高医院的价值和竞争优势，实现员工绩效的改善，使员工现有的能力得到提高，提供给员工有关他们绩效的反馈，客观评价医院经营成果和经营行为，促进医院加强基础管理，提高经济效益，形成医院核心竞争力。
　　2、医院财务绩效体系的内容
　　医院财务绩效管理是从医院的内质管理和内涵建设入手，为医院将达到的财务目标进行定位，并按此目标持续进行各项管理活动，最后评价和改进。在此，我们借鉴财务绩效评价规则，结合医疗行业特点，将医院财务绩效分析评价体系分为四方面内容：第一，经济效益指标内容，如净资产结余率、业务收入结余率和收入成本率。第二，经济效率指标内容，人均业务收入活人均收支结余，反映的是一定时期内医院职工的劳动效率。第三，资产运营效率指标内容，包括流动资产周转率、存活周转率。第四，偿债能力指标内容，主要资产负债率。
　　建立并实施医院财务绩效分析、评价制度，能客观、全面地反映公里医院资产运营效果和财务效益状况，有助于正确引导医院经营行为，促进医院加强基础管理和经济效益，同时为医院同业间对比及考核提供依据，便于国家对医院实施宏观调控政策。
二、建立健全预算管理制度
　　预算管理是围绕经营目标而进行的财务计划和财务管理活动，是对单位经营目标的分解和具体化。加强预算管理，充分发挥预算管理的作用要把握以下几点：一是要在管理层中，树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的观念，医院要成立预算管理组织机构，建立预算管理制度。医院通常要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施。这一组织由院长、财务以及各职能科室主任作为成员，院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科主任对本科室预算负责，保证预算管理的权威性；二是量力而行，确定医院经营发展目标。医院的经营发展既要服从市场经济的客观规律，又要准确把握国家宏观经济政策取向、卫生改革的总体方向，以及周边医疗市场资源配置、本地区国民收入发展情况、市民医疗消费需求、医疗服务收费价格的变化等重要影响因素，认真进行研究。三是预算在保持严肃性的同时，．也要具有一定的灵活性，当预算制定的依据发生重大变化时，预算也要进行相应的调整。
三、设置财务内控环节流程
　　医院财务内部控制制度是为了控制医院内部的一切经济业务，使之都能严格按照计划规定的预期目标进行，是厉行节约、防止故意差错和营私舞弊的重要财务举措。在制定财务内部控制制度中，要把握以下方面：
　　1、以预防控制为主，事后控制为辅。要把预防工作做到事情发生的前面，建立多个部门、几个层次的监管，不能把权限放置在一个人或一个部门，应把审批决策过程尽量分散到集体的层面上；
　　2、注重程序制约，对主要业务如物资设备采购、药品采购和基建项目进行招投标的控制，必须经过授权、执行、记录、检查等控制程序。成立要事委员会和院内审核小组，形成大型设备采购和药品采购等的评议流程，要在集体讨论的基础上做出决议，并形成多方监督的机制；
　　3、注重责任牵制，实行不相容职务的层次分离。办理经济业务事项涉及许多人员，包括审批人、经办人、财务保管人以及办理会计事项的记账人员等，为了有效监督，按照规定的程序，要求实行不相容职务的分离。
四、建立常设审查监督机制
　　在新型财务管理模式体系中，财务管理不仅仅是核算的管理，更是监督的管理，审查监督机制是日常设置的财务事中、事后监督管理。
　　首先是对经济活动进行合约化管理，凡涉及医院资金支付需求的基建、修购、服务等对外经济活动实行合同化管理，制订医院经济合同管理办法，完善经济合同内容，规范合同签订程序和审批权限，把双方的经济利益、义务以及违约责任给以明确的表达和说明。
　　其次，内部审计工作制度化。内部审计是医院最高层面的制度性监督，内部审计的重点是对财务收支状况、科室经济分配、基建维修决算工程、独立核算的经济实体等开展经常性审计检查，通过经常性审计检查，及时发现和改善会计控制系统、经济运行存在的问题，提出改善经济管理活动的措施和对策。
　　第三，会计业务质量及财务监督实行标准化管理。会计业务质量标准化管理就是对会计工作流程及每个财会岗位制订量化的质量考核标准，定期量化考核，并把考核结果与奖金分配额、年度考核、职称聘任挂钩，把经常性会计业务质量考核作为财务监督的主要内容。
五、强化成本核算工作
　　实行成本核算，加强成本管理是目前改善医院经营管理，降低运营成本，提高服务质量和效率，提高内部资源配置效率的有效手段；同时，对重新构架医院组织结构，优化和改造医疗服务流程具有较强的促进作用。
　　1、医院可根据自身管理需要，借鉴企业成本核算与成本管理的成熟经验和做法，制订行之有效的成本核算办法和成本管理办法。包括建立成本核算组织和成本管理网络，规范核算单位的收入、费用项目和收支范围，健全责任成本会计制度，建立成本考核指标体系，开展成本效益的分析评价工作。
　　2、在细化、深化科室成本核算基础上，重点做好成本控制工作。成本控制可根据定额成本或标准成本以及成本权重，对材料消耗、差旅费、人力、公务费及设备购置实现前控制，达到盘活存量资产，优化增量资产的目的；对医护服务质量、科技发展与科技创新、病人经济负担进行综合考核。
　　3、积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算，为医院经营构建成本优势和价格竞争优势，为国有医院价格竞争和价格决策提供支持。随着医疗保险制度和医药卫生体制改革的深化，开展项目成本和单病种成本核算将成为财务管理的主要内容。
　　4、利用成本核算这一经 济手段，提供医疗服务全过程和医院管理各部门历史的、全方位的成本信息，通过成本分析评价和成本控制，降低医疗服务成本和医院运营成本，改革医院科室设置及组织结构，优化和改造医疗服务流程。
六、制定长效人员培训计划
　　财务人员素质的高低、工作质量的好坏将直接影响医院财务管理水平。财务人员应具有较高的思想和业务素质，透彻领会和有效贯彻国家经济政策、院内的发展战略方向和院领导的决策意图，精通财务业务工作，并具有较强的事业心，从医院的实际工作出发，踏实肯干、刻苦钻研。提高财务人员素质，对加强医院财务管理，提高医院综合竞争力起着非常重要的作用。
　　总体而言，我国医院财务管理人员素质普遍偏低，许多医院特别是中小医院的财务人员不能完全胜任新环境下的财务管理工作。因此，现代医院要通过强化教育、培训、进修等多种形式，制订长效的员工培训计划，逐步提高财务人员的综合素质和技能，使财务人员在不断的参与改革、参与管理的实践中更新观念，逐步从单纯记账报账型向核算管理型转变，使财务管理人员逐步脱离传统会计业务，专门致力于财务分析、盈利预测、战略计划制定与经营过程改进等方面。此外，财务管理人员还需对理财环境有全面性的了解，对影响医院经营的构成因素进行分析、研究，克服财务管理环节的弊端，推行科学有效的方法和措施，从而形成一个良好的理财环境。
参考文献：
[1]马月耳.医院绩效管理的探讨，中国卫生经济，2007，7.
[2]查正炯.事业单位绩效管理研究，硕士论文对外经济贸易大学，2007.
[3]马保根.国有医院财务管理的有效筹划，中国肿瘤，2003，4. 本文链接：http://www.qk112.com/lwfw/jingjilunwen/kjsj/249221.html