关于建立高校内部会计控制的思考

摘　要：内部会计控制是高校持续稳定发展、提高竞争力、规避风险、迎接挑战的重要保障。论文通过对高校内部会计控制现状的分析，提出了高校内部会计控制的有效措施。

关键词：
　　高校内部会计控制是建立高校内部会计控制框架的指导性参照，是确保实现高校事业目标的关键因素。高校内控会计管理的模式，要以提升办学服务、增强自身竞争力为主要目标，以合理设计的组织架构为依托，以完善的管理制度为标准，以内控管理的绩效评估为基础，突出工作流程中关键控制点的监控，为反馈措施提供依据，以便合理地实施激励措施，使所有员工的目标最大效度上与组织目标保持一致，通过整合运用内控管理的各种手段，使高校内控管理效果最优化。
　　一、贯彻责任预算理念，科学谋划财务预算控制
　　预算管理是高校财务工作的一个重要组成部分，是高校为满足高校发展需要而进行的资源配置活动。目前，强化高校预算管理与监督，提高高校资金的使用效率，已成为高校预算管理工作中一项重要的任务。而编制责任预算，以各责任中心进行控制和评价预算资金的使用，对高校预算最终执行结果进行全面、客观的评价，是提高高校预算支出效率的有效方式，对高校预算管理工作的顺利进行发挥着巨大的作用。
　　1．要确定内部会计控制责任目标。预算控制是内部会计控制的一个重要方面，预算也是现代管理制度下规范责任会计的一项制度保障。预算的编制要在充分调查研究的基础上进行，大型项目的预算还要进行可行性论证。责任目标就是责任单位预定应当完成的经济任务。确定责任目标，要贯彻总体性原则，各责任单位的责任目标应与学校发展总目标一致。学校年度经济总目标就是执行年度总预算。在年度总预算审定后进行预算分配， 确定各责任单位收入、费用指标即责任目标，这是各责任单位在整个学校实现经济总目标中所承担的具体任务，并作为年度控制和考核经济活动的主要依据。学校计财处将全年所有收支预算一次性地分配到各部门，细化到项目，由计财处的计划科把指标输入微机，严格实行指标控制。责任目标一经确定，就应保持其严肃性，任何部门都要努力完成责任目标任务。
　　2．要加强对责任预算执行的控制。责任预算执行过程的控制，主要包括来自上级责任中心的外部控制和责任中心的自我控制两个方面。学校对教学科研、职能管理责任中心进行控制的对象主要是责任收入和责任费用（成本）。对教学、科研责任中心，应实行“指标考核，财权下放，经费包干使用”的责任费用管理方式。对于后勤服务责任中心，可视具体情况分别采用“资产租赁”、“服务项目承包”、“专项补贴、全额承包”、“目标管理”等责任费用（成本）控制方式。各级责任中心应建立经常性的检查制度及定期的评估制度，采用量化指标对其职责的履行、工作任务的完成、经济目标的实现、经费预算的执行等加以检查和督导， 及时修正责任预算执行过程中出现的偏差。通过定期检查，及时发现预算执行过程中的差距和问题，为绩效考评提供依据。
　　3．要构建合理的控制制度体系。制度控制是指在业务处理过程中，把高校管理要求、注意事项以及流程等，制成书面文件、规章制度，下发给各级工作人员，或者悬挂在办公室等公众场合。其作用是明示相关人员，要求其按制度去执行，从而使制度的执行“有据可查、有据可依”。如高校的各种管理规章制度、流程图等。把高校各种制度和组织机构建立的原则与方法，贯穿到各种管理制度、岗位责任制度、管理报告制度、内部审计制度、内部稽核制度、电子监控制度、电脑化管理制度，以及各种组织机构中去，就形成一个完整的高校内部控制体系，即内部控制制度。凡是已经确定下来的规定、流程等必须以文件形式确定发文，对文件进行编号，要有充分的文件制度体现高校日常经营活动。
　　二、完善绩效评价体系，严格执行有关问责制度
　　对代理人实施有效的激励机制，必须建立在对代理人绩效进行有效考核或评估的基础上。没有有效的绩效考核，激励就失去了衡量的标准，也就无从谈起。绩效是指既定目标的实现程度以及取得相应结果的有效性和效率。对政府公共支出进行绩效考核。高等学校财务绩效考核，是指将高等学校在一定时期内的经费支出与其所取得的绩效目标、效果等进行的综合性考核与评价。加强考核结果的应用。绩效考核是实施激励的基础。但考核本身不是目的，而是为了完善高等学校财务治理体系，建立科学的激励约束机制，提高高等学校经费使用效益。要将考核结果与相关代理人的晋升、薪酬、声誉等激励措施挂钩，奖罚分明。从政府层面来说，还要研究绩效拨款机制，引导高等学校办学行为。
    1．要确定绩效目标。发展规划的目的是描述宏观发展框架内所有事件或情况的逻辑顺序，提出总括性的指导思想，为本部门绩效目标的确定提供重要依据。对于高校来说，其使命是特别的、多元的，高校作为人才培养机构，它的战略使命可以从其职责和义务中得出。具有培养高级专门人才的职能、发展科学的职能和直接为社会服务的职能。可以看出，高校的战略使命也应该包括这三部分。明确了高校的战略使命，我们就可以把握高校的工作重点，财务方面、顾客方面、内部管理流程方面和学习和成长四个方面指标的设计都应该围绕着这两项主要使命进行。
　　2．要形成关键绩效指标。发展规划描述完成以后，要对绩效任务进行分解，即形成关键绩效指标。现以我校为例，说明如何使用层次分析法进行绩效的综合评价。评价教学（系部）的绩效工作的指标体系包括教学工作指标、科研工作指标、学生工作指标等三类一级指标。一级指标可以分为师资队伍建设、学科建设规划、教学成果等15项二级指标，然后继续细分为教师结构比、生师比、专业教学计划完善程度等37项三级指标。这37项三级指标就从各个角度、各个层面上反映和评价了学校教学院（系）的绩效工作。然后对各项指标赋予权重，从而实现绩效评价工作。
　　3．要建立严明的问责制度。问责包括“有错行为”和“无为行为”两种。“有错行为”是指违反有关法律、法规、政策、纪律和学校制度、规定及程序行使职权，造成工作损失，损害学校利益或损害师生合法权益，造成不良影响和后果的行为。“无为行为”是指不履行或不及时、有效地履行岗位职责，导致工作延误、效率低下的行为或因主观努 力不够，工作能力与所负责任不相适应，导致工作效率低、工作质量差、任务完不成的一种工作状况。问责制度的建立就是要让管理者意识到自身角色的特殊性，达到警醒自己、规范自己行为的目的。建立问责制度是回应时代要求和保障公众参与公共管理的必然选择，关系到委托-代理关系的存续，问责制度要从规范权力授予机制、确定问责标准、建立监督机制等方面构建。
　　三、把握高校运行特点，规范建立高校治理结构
　　在市场经济下，把我国高校视为经济组织，明晰其产权，进而实现投资主体多元化，必然产生建立高校治理结构改革的要求。在外部治理结构方面，应重新认识和建立政府与高校之间的关系，使高校成为一个独立的法人实体，享有更大的独立自主办学的权力；在内部治理结构方面，应体现高校内部各个不同利益群体之间、高校与社会之间的权利配置以及他们之间的作用关系。在产权结构多元化的高校，可采用类企业治理结构，由股东会、董事会、监事会、校长构成，实行董事会领导的校长负责制。
　　1．要建立既体现政府利益，又体现校内各相关利益者利益的高等学校管理委员会（或称为董事会）。管理委员会成员包括政府部门代表、学校教职员工代表、学生代表、金融机构代表、校友代表、社会知名人士、党组织任命的党委书记、政府任命的校长以及其他具有相对稳定利益的利益相关者代表。为了体现党对高等学校的领导，落实党委领导下的校长负责制，由党委书记任管理委员会主任。管理委员会主要负责研究制定学校的宏观发展战略，研究确定学校统一的财务政策，审议学校年度预、决算报告，决定具有全局性的重大筹资、投资、支出事项，监督和控制学校的运作绩效，监督校长受托责任的完成情况等。在高等学校管理委员会中，应按照政府资金资助力度的份额，切实强化政府部门代表的议事权限。
　　2．要建立规范的高校内部财经委员会。财经委员会由校长、副校长、教职工代表、学生代表、有关职能部门、教学院系负责人组成，在校长的领导下，具体负责领导学校内部财经事务管理工作，提出学校年度预、决算报告，执行由管理委员会决定的学校年度预算，在预算内提出或审议重大资金调度、安排等。
　　3．要建立健全的高校内部经济责任制度。高等学校建立健全内部经济责任制度，是严格财务管理、避免财务工作出现失误的有效途径之一。其核心是将权利和义务相结合，使各相关责任人员在财务活动中既要按规定行使权利，又要按规定履行责任。校（院）长作为高等学校的法人代表，对学校的财务管理工作负有第一责任。要按照“统一领导，分级管理”的原则，按校内管理层次建立健全各级经济责任制。一级管好一级，一级带动一级，一直抓到每一个基层经济单位。要将高等学校财经工作宏观政策制定权、调整权、重大事项决定权、日常预算管理与调整权、日常会计核算与信息资料管理权、国有资产管理与处置权等财务管理权利，在校务管理委员会、校长、财经委员会、总会计师或主管财务副校长、财务处长、二级单位财务负责人和基层财务人员等之间进行配置，并赋予明确的管理责任，一旦违反，必须严肃追究。
　　4．要建立授权审批制度和职责划分制度。对学校内部职能部门或与经济活动有关人员处理经济业务的范围、权限、程序、责任等的控制。对于学校日常经费支出审批进行一般授权，对于一些具有特殊性或全局性的重大支出项目要进行特别授权。对学校组织机构设置、职务分工的合理性和有效性进行控制。一是应对不相容职务进行分离，如审批岗位与执行岗位分开，执行岗位与记录岗位分开，执行岗位与复核、审计岗位分开等；二是对于学校根据经济活动需要而设置的部门和机构，其职责权限应相互控制、相互监督。
　　绩效评价是现代企业制度的核心，良好的绩效评价是提高高校管理效率的必要条件。没有有效的绩效评价，内部会计控制就失去了衡量的标准。以绩效为出发点的内部会计控制体系是提高高校管理水平、达到资金投入的效益性效率性的有效途径。将内部会计控制置于绩效评价的微观环境之中，探讨在绩效评价下构建会计控制系统也成为内部会计控制发展的必然。
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