安装施工项目成本控制管理

　　摘 要：本文介绍了安装施工项目成本控制的方法及措施，以期提高安装企业的经济效益

　　关键词：安装项目成本、控制、核算

　　目前，作为安装施工企业要想在激烈的市场竞争下立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而安装企业能否获得的一定的经济效益，关键在于有无合理低廉的成本并且要控制好全施工过程的成本。下面就安装施工项目成本控制谈点粗浅的认识。

　　安装工程施工项目成本控制，指安装施工企业在保证工程质量、工期等合同要求下，对安装施工生产经营所消耗的人工、机械、材料及其他费用的开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。 因此加强项目成本控制应从以下几方面入手：http://blog.mypm.net

　　1、实行全过程项目成本核算控制

　　安装施工项目成本核算是施工项目管理中一个极其重要的环节，也是项目管理最根本标志和主要内容。它是通过一系列的项目管理活动而得以体现的。因此对安装工程实施标准化管理，切实把现场的各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道，使现场的人、材、机等生产要素高效合理的运转，是保证安装施工项目成本核算正常的关键。

　　⑴ 加强安装施工准备阶段成本预测预控

　　① 安装项目应建立适应成本预测控制的流程机制。在安装项目投标报价阶段，安装项目部及企业应收集好全部相关资料，例如：施工图纸、图集、规范以及国家及地方的有关定额和取费标准并编制完备的施工图预算。在安装工程开工之初，项目部应制定自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基础上再做出项目的经济方案。流程为：安装施工图预算→内部预算→项目经济方案。

　　②安装项目经济方案的制定。项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应根据企业的经营目标，并结合现场实际及市场询价，来预测安装项目的目标利润，在此基础上制定出项目的经济方案。

　　A.确定安装项目内控成本主要包括如下内容：一是审核预算，计算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在安装工程施工前先将工程工期倒排，再优化安装施工方案进行成本挤压，在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，将安装工期倒排后再进行工期优化，一般工期优化采取的措施主要是周转材料费和机械费。

　　B.落实成本指标分配，建立目标管理网络。成本中各项费用的发生应由专门负责人进行管理，落实各成本负责人的职责，并做到能者上、庸者下，创效者多得，亏损者受罚，实现工程的降耗创效。

　　C.安装项目部在施工准备阶段对施工方案进行经济优化及决策，把技术与经济有机的结合起来，坚持项目部计算工程量，并与施工进度、计划相结合，通过技术对比和效果评价最终制定出经济合理、符合质量标准、安全可行、便于施工的经济方案。

　　⑵强化安装施工阶段成本核算控制

　　①强安装施工各环节成本的预测预控。安装成本预测通常只在项目开工以前用于制定目标成本，真正项目施工期间，项目部以计算实际成本消耗量为基准进行成本核算。为了使成本核算精细化，从临建到安装再到试车保运阶段，项目在施工各个环节都应进行预测预控，该预测预控的过程实际也是细化施工方案的过程，通过预测，能够找到真正的费用控制点。具体做法是在每一环节施工前，项目部根据内控成本及工程进度预测施工部位及相应的实物量，通过预算确定收入。根据各项经济指标做出相应的控制方案，实现成本的预测预控。

　　②实行岗位成本核算，明确各项费用的控制点。成本核算是施工管理最根本的标志和主要内容，要在项目中强化，需要明确各岗位的职责，使岗位职责化、具体化，同时，在岗位责任制中加入经济控制，使岗位成本核算精细化，明确各项费用的控制点，这样才能保证盈利目标的顺利实现。

　　2、强化意识，完善机制，保证成本核算全面实施

　　⑴树立新型的成本控制意识

　　安装项目部是施工企业最直接的盈利单位，所以提高安装项目部职工的成本控制意识非常重要，平时应加强对职工的培训。对控制成本的进一步细化就是要在达到核算精细化的基础上追求利润最大化。这就需要将事先制定的目标成本作三维展开分解，即本体维、主体维和时间维。在本体维上进行的分解是指按成本实体内涵展开，分解后形成一个用成本表示的子目标体系(包括人工费、机械费、材料费、技术措施费、组织措施费、管理费等);在主体维上分解是指按控制主体将成本分解成用组织单位和个人表示的子目标(施工单位、项目部、作业组、分包单位等);在时间维上分解即按时间序列或施工阶段展开，分解后形成一个以时间或施工阶段表示的子目标。只有同时进行三维分解，才能使各施工队、作业组及个人了解其在控制成本耗费工程中的具体任务，从而做到对项目成本的有效控制管理。

　　⑵完善成本控制责任机制

　　①建立“以量定包”的成本管理责任制。在成本的价值构成中数量与价格是乘积关系，其中，任何一个因素的增加都会成倍放大成本，实际上，在特定时期价格往往是确定的，数量则很大程度上受人的主观能动性发挥程度的影响，所以，成本控制要抓资源消耗数量的控制。

　　②从制度上控制资源的投入数量。一是人员激励管理制度。责权利中的“利”是能调动全员控制成本的积极性的激励措施。在不同的管理层次和管理单元，都要有明确的、量化的、科学的、经过努力能实现的考核指标。在控制考核阶段，建立与管理主体劳动业绩挂钩的分配机制，用经济手段，按合同成本考核。二是材料管理制度。在材料控制方面，推行“四无”管理：即无据不收，供料的运输车辆没有自带的单车进料票据，工地不收料;无点不卸，为减少工地材料的二次倒运，定不准材料的卸车地点，运料车不卸;无监不供，材料人员不仅管发料，而且要清楚材料用在何处，无论是定点卸料还是料场发料，必须有施工人员在场监督;无单不发，项目工地健全并实行了材料发放的限额领料单制度，完善了内部的消耗管理。给工程项目的成本核算管理管理工作提供了翔实的依据。三是机械管理制度。企业对项目所需的设备实行企业、项目部和作业组三方控制，这样就使得企业、项目部与作业组之间形成了相互监督、相互制约的关系，项目部应

　　加强对机械设备的日常管理，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出，使各种机械设备得到充分的使用。

　　② 善成本管理核算体系。企业应建立起以安装项目经理部为核算中心的项目核算体系，形成以项目为中心，分层次管理、分步核算的核算管理制度。应明确安装项目是企业的利润中心、成本(费用)控制中心、资金控制中心，同时，在项目核算体系中，项目经理部作为工程项目的管理协调机构，成为项目核算的责任中心，应全面负责工程项目的综合核算，对项目的所有投入产出进行总体控制、监督、考核。项目部应分析、汇总工程项目预算成本与实际成本的盈亏，掌握人、材、机的投入和使用情况，按期编制成本报表、分析材料和工程项目竣工成本核算表，控制项目资金和费用开支。

　　安装施工项目成本控制管理是一项复杂的工程管理，在实际工作中要结合工程特点、技术要求、地理条件等因素因地制宜、灵活运用。尽管不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制下成本控制的方法有差别，但都是对建筑企业生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支起到指导、监督、调节和限制作用。因此为了保证企业利润的最大化，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，加强成本核算管理。

　　参考文献：

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　　[2]罗鼎林，《国内外建设工程造价的确定与控制 》(2003-10-22)化学工业出版社.

　　[3]阮春波，《浅谈如何提高投标中标率》(2008-3-17).

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