传统实体零售向“互联网+”转型探索

　　实体零售转型为“互联网+”已成为必然，其需以消费者需求为导向，做足商品、环境和人员服务等零售基本功，藉由计算机应用互联网大数据为手段，以物流体系为保障，并辅以流程再造与人才培养为前提条件，进而实施基于O2O模式的线上线下融合发展的转型整合。

　　随着我国步入经济发展的新常态，我国零售业亦陷入“发展缓慢、占比降低、运营成本高企不下”等困境。同时，“互联网+”大潮在我国蓬勃兴起，并推动了网络零售的迅猛发展。因此，研究基于“互联网+”背景下的传统实体零售商如何转型为“互联网+零售”的现代新型业态组织，具有重大的现实意义和迫切的实际需求。

　　传统实体零售转型“互联网+”的必然性分析

　　(一)消费格局变化是传统实体零售转型“互联网+”的本质要求

　　当前我国消费市场的消费主体、消费观念、消费行为均已经发生了较大变化。首先，就消费主体而言，以80、90后为主体的介于20-40岁的人群已成为消费主力，其自主消费性更强，对网络接纳、融合依赖度更高。其次，在消费观念上愈加成熟，注重情感需求和个性化诉求、对便捷消费、购物体验等需求越来越高。再次，在消费行为上，网络购物习惯深入人心，移动网络购物接受度大幅提高，购物时间碎片化、购物周期缩短、购物频次提高。

　　上述变化要求传统实体零售业需积极借助“互联网+”进行转型：借助互联网的云计算、大数据分析能力帮助企业在价格、商品、服务、会员管理方面开展精准营销;借助互联网开展全渠道营销，使消费者无论何时、何地、以何种方式均可以购买到所需的商品或服务。

　　(二)运营成本持续上升是传统实体零售转型“互联网+”的现实需要

　　长久以来，我国传统实体零售业主要是通过门店扩张、跑马圈地等粗放型增长模式来提销售、赚利润，这使得其成为一个固定成本投入高、边际成本投入也高的行业。而随着我国城镇化建设步伐的加快及人口红利的逐步消失，商业物业成本及人力资源成本逐年攀升，传统实体零售运营成本亦随之提高：据普华永道《中国零售企业2008-2013财务状况研究报告》的调查数据显示：零售企业的固定费用已占到总体费用的50%左右，超市、专业店甚至达到了70%。互联网的最大优势即利用“互联网+”思维去掉一切多余的中间环节，大幅降低企业商品或服务的成本与价格，并为企业实现“大数据管理、精准营销”奠定资源基础。因此，传统实体零售借助“互联网+”转型为“互联网+零售”的现代新型业态组织，是弥补传统零售业“高投入、低产出”弊端的现实需要及最佳路径。

　　传统实体零售转型“互联网+零售”的SWOT分析

　　(一)O——机会分析(opportunity)

　　1.网络零售规模持续攀升。表现在：网络零售交易总额不断扩大，网络零售占社会消费品零售总额比重持续攀升。监测数据显示：2014年我国网络零售市场交易规模达28211 亿元，较 2013 年的18851 亿元增长 49.7%;网络零售市场交易规模占到社会消费品零售总额的10.6%，较2013年的8.0%提高近3个百分点。据估计，2015 年我国网络零售市场交易总额有望达到40059 亿元，占社会消费品零售总额比达到12%以上，网络购物用户规模将达到4.6 亿人。

　　2.扶持政策、保障法规密集出台。随着国家对互联网的重视程度不断提高，相关扶持政策亦密集出台：《第三方电子商务服务规范》、《网络交易管理办法》等网络零售行业法规相继发布。2015年7月，国务院出台发布《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，标志着“互联网+”被提高到了国家战略层面，这必将对“互联网+”与我国各行业的融合快速发展产生影响。可以预见，随着网络法治化进程的加速，我国网络零售行业的政策、法治环境必将愈加规范完善。

　　(二)W——威胁分析(threats)

　　1.电子商务蓬勃发展。2013年以来，我国传统零售业业绩持续下滑，增长变缓，其中一个最直接的威胁即来自于电商的冲击。2012-2014年，我国网络零售市场十强中的八强被以天猫、京东为代表的平台电商占据，实体零售则只有苏宁易购、国美在线入榜。

　　2.运营成本逐年攀升。随着我国人口红利的逐步释放、资源环境压力的日益加大，租金、人力成本上升已成为传统零售实体既不可控、又不可避免的趋势。2014年连锁百强企业租金、人力成本支出分别增长10.0%、9.2%，虽较2013年增幅出现下降，但仍处于较高的上升通道。

　　(三)S——优势分析(strength)

　　1.体验优势。与网络购物相比，实体购物因其商品、服务的真实展现，人员的服务互动、环境的身临其境，而令消费者感觉更放心、安全，体验性也更强。

　　2.便利优势。这种便利性在以经营生鲜、食品等生活必需品为主，以购物频次高、商圈范围小为购物特征的社区店和满足人们即时、便利需求为主的便利店表现得最为突出，如购物、提货、售后服务等环节等。据埃森哲2014年10月调查发现，93%的被访人认为实体店购物“非常方便/方便”，远高于网络购物。

　　3.物流及采购优势。国内及区域性大型连锁零售企业，其门店网点分布众多，供应链体系稳定、成熟，其在商品采购、物流配送等方面具有供方管理经验丰富、采购规模效益、配送能力较强等优势。移动网络购物大潮下，实体门店充当物流节点的功能凸显，其无需如纯电商再额外进行物流节点的选址与建设投资。

　　4.固定而忠诚的消费群体优势。传统零售企业从事实体运营经验丰富，积累了大量固定的客户(会员)资源及品牌口碑，因此，与纯电商相比，零售实体店因其商圈的固定性、服务的便利性而使其拥有更高的顾客忠诚度及黏性，而这均亦为实体零售开展线上业务奠定了丰富的客户资源。

　　(四)W——劣势分析(weakness)

　　1.品类劣势。与电商相比，实体零售在商品品类的可选择性上存在劣势，以品类陈列最多的大卖场业态为例，其单品项数量均在5万以内，而电商则超过了百万，消费者在线上的选择机会是在线下实体选择机会的几十倍。

　　2.网络技术劣势。与电商相比，传统实体零售商互联网专业技术储备不足，对网络零售的运作经验、流程、技术开发均较陌生。无论开展以O2O为特征的全渠道营销、还是建立电子商城、APP等技术平台，亦或是实施以大数据为基础的精准营销，均是涉及到线上支付、物流配送、商品采购等诸多环节的系统工程，而这均需要以强大的技术支撑为工具及手段。

　　3.专业人才劣势。实体零售的人才优势在于传统门店运营、商品管理等业务流程人才储备较为丰富，而对于线上零售业务的网络营销、电子商务、网络金融、大数据开发等技术流程人才则甚为匮乏。这会对统实体零售转型带来较大的挑战。

　　推动传统实体零售转型“互联网+”的对策及建议

　　(一)基于O2O模式的线上线下融合发展是实体零售转型成功的必由之路

　　基于上述环境变化原因，传统零售企业应积极尝试基于O2O模式的线上线下资源的转型与整合：即围绕顾客需求，依托实体资源优势，积极探索开发PC端、移动终端、社交媒体(微博、微信)等在内的全渠道零售界面平台，并运用互联网大数据功能进行深度数据挖掘和精准营销，满足消费者对商品和服务的极致需求，为消费者提供个性化、差异化的体验，以实现线上线下融合发展，最终形成基于O2O的全渠道零售模式，而这也将是零售业未来发展的必然方向。

　　(二)做足零售基本功是实体零售转型成功的根本基础

　　实体零售近年来发展放缓，其外因是电商的激烈竞争、总体经济的增速下降等，而内因则是多年来实体零售对零售本质的偏离和零售基本功的弱化，表现在门店商品结构同质、老化、品类管理水平迟缓、门店环境体验不够，服务创新不足等。因此，实体零售要想转型成功，做足零售基本功才是根本。

　　1.做足商品基本功。商品竞争力是实体零售的核心竞争力和吸引顾客的核心载体。为建立具有竞争力的商品体系，实体零售应重视并提升品类管理水平，围绕消费需求，开发核心优势产品突出、差异化产品比例高、商品爆款能力强、富有价格优势的商品组合。为此，实体零售应发挥其固有的采购供应链优势，建立基于源头采购的垂直供应链，强化商品购买能力和价格控制能力;加大自有品牌的投入，开展差异化竞争;重视品类深度挖掘，提升商品标准化、精细化水平，以提升附加值及毛利率。

　　2.做足环境基本功。现场体验是实体零售区别于电商的优势之一，通过对门店的商品陈列布局、灯光、独特功能区等环境的设计，以强化顾客体验，增加停留时间，提升销量。因此，顺应当代购物社交化、便利化、时尚化的需求，实体零售应对门店进行重新定位及升级再造。大润发、永辉、天虹商场等大型零售企业在积极拓展O2O业务的同时，均在特色门店、精品超市等方向发力，通过发挥实体门店的体验优势应对电商冲击，并促进线下与线上协同发展和持续化的购物需求。

　　3.做足服务基本功。门店服务功能的拓展强化能助推门店业绩增长，提升客单价，增加来客数及来店频率，推动线上与线下融合协同发展及门店重新定位。实体零售依托众多门店网点分布，可大力创新增值服务，如公用事业费的代缴，洗衣、各类中介、提货、送货等社区便民服务项目。如百货购物中心通过增值服务创新可实现卖场由中心店向时尚化体验性转型，社区便利店则可向“社区生活中心转型”，将门店打造为集“销售、体验、提货、配送”等诸多功能与一身的综合服务体。

　　(三)建设高效、完善的物流配送体系是实体零售转型成功的有力保障

　　高效、完善的物流配送体系是实体零售转型线上线下融合发展模式的有力保障。当前国内及区域性的大型连锁零售企业均已建立了较为完善的物流配送体系，其硬件基础设施不断完善，但总体上仍存在着运营效率不高，机械化、信息化、标准化、协同水平低等状况，无法对消费需求做出快速反应，制约了供应链效率的提升。实体零售企业在建设完善物流配送体系时，一是要持续加大对物流配送中心及基础设施的投资，提高其机械化、信息化、标准化水平(操作流程的标准化、物流工具的标准化)，在增强体系的协同效应及反应能力的同时，还可缓解人力成本上涨压力。二是积极与第三方物流公司开展合作，尤其对中小零售企业而言，第三方物流专业化程度高，资源整合、规模经营优势明显，通过与其合作，有利于实体零售配送的高效率及低成本运作。

　　(四)流程再造与人才培养是实体零售转型成功的前提条件

　　传统零售企业在转型“互联网+”的过程中，需对原有流程进行再造，以适应基于线上线下融合发展的新模式。同时，企业一切技术的开发应用、制度的执行实施最终都会落点在人力因素，因此，实体零售转型成功的另一关键前提还在于人才培养。针对当前实体零售企业技术人才匮乏的困境，企业可通过以下途径解决：一是“人才的再造”，即通过与互联网企业联合来加强内部培训的方式，将企业自身传统业务优势人才再造成为传统门店运营与电子商务兼具的高端跨界复合型人才。二是“人才的引进”，即以外部引进的方式，引入适合企业转型需要的互联网高级复合型人才。可以通过校企合作方式，企业与互联网相关专业高校签订人才培养协议，利用订单培养、工学交替等方式引进人才。

　　作者：王晓娟 来源：商业经济研究 2016年10期