关于国有企业ERP项目管理探索

摘　要：

关键词：

1. 引言
    作为高度集成并融入现代企业管理思想的软件系统，ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）给企业经营和管理带来的变化是毋庸置疑的。它是建立在信息技术基础上以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的平台。其通过对企业的销售、采购、生产等各个环节的有效控制，提高生产效率和市场应变能力，降低企业运作成本，使企业能够保证长期持续的利润来源。
　　ERP 在我国近些年发展迅速，但其实施效果却并不容乐观。据相关资料统计：按期、按预算成功实现系统集成的只占 10%~20%；没有实现或实现部分集成的只有 30%~40%；而失败的却占到 50%，企业所获得的效益与其在 ERP 上花费的资源相差甚远。
项目特点
　　ERP项目既有常规IT项目的目标柔韧，人员综合性强、过程不易监控等共性，同时由于自身系统的特性，具有以下特点：
　　（1）实施伴随着管理变革
　　因为ERP本身是一个新的信息化管理手段，使用这种管理手段和办公方式必然会冲击企业固有的管理模式。信息化的管理手段和传统的管理手段之间的冲突，涉及到企业内部管理责能再分配，触动一部分人的既得利益。ERP项目实施将卷入到企业内部的这些矛盾中去。因此ERP实施过程就是企业内部的管理模式变更过程。
　　（2）项目团队结构复杂
　　ERP项目一般是由两个甚至更多的组织组成，项目组中既有供应商的实施顾问和项目经理，又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理，有时候还会有客户内部支持团队等第三方。这类项目中，项目经理是临时性的，团队成员是兼职参与项目的，如果没有项目的实施，所有的团队成员都有他们自己本职的工作，ERP项目实施的工作任务是凭空添加出来的，这就给项目组的协调和项目任务的落实带来一定困难。
项目管理
　　结合中国国企性质及ERP项目特点，项目管理时除了像一般信息项目的进行项目准备、项目启动、现状调研、方案设计、系统配置与测试、数据准备与用户培训、系统上线和项目验收8个过程外，特别要注重以下几方面：
（1） 注重项目组织结构建设
　　
　　项目指导委员由企业行政主要领导任组长，负责审批整个项目的策略、进度、预算、投资并定期听取项目经理部汇报。信息化主管领导任经理的项目经理部组织整个项目建设。下设总体组、技术组、公共数据组及运维组。
　　总体组分为总体方案组和总体行政组。总体方案组是ERP项目实施的中央技术管理组织，负责项目实施的通用流程和规范的制定与监督执行以及总体架构的设计和通用方案的设计与实现，提供集中的技术服务和实施。总体行政组承担项目经理部的日常工作，如商务管理、文档管理、宣传管理等。
　　技术组负责项目建设的支持工作和系统上线后的运维工作，其职责包括ERP系统技术架构方案规划设计、系统集成、权限方案的设计与实施、传输管理、系统安全、系统监控、问题处理，并在相对集中的技术架构下，结合业务对项目进行上线支持和系统运维规范，为各板块项目实施和运维提供支持和保障。
　　开发组的主要工作包括：（1）制定ERP开发总体策略，建立开发流程和开发管理组织，（2）协调项目开发资源，协助项目确定关键技术方案，保证ERP项目的开发进度。（3）制订ERP开发规范，制作开发文档和代码模板。（4）制定ERP系统集成总体策略、方案和集成规范完成ERP系统的业务功能的增强修改和业务报表单据的开发。（5）采用各种接口开发技术完成ERP系统和各类非ERP系统的有效集成。
（2） 需求共性化和个性化的统一
　　企业信息化的最终目的是提高生产力，ERP系统集成、统一、高效的特性正是提高生产力的有效途径。而系统、流程、方案等共性化是统一的最好体现。当然，各二级单位业务不尽相同，所以需要正确处理好共性和个性的关系：
　　在宏观层面，对于企事业单位涉及到业务、流程和方案设计的大方向、大原则必须统一，比如物料、供应商、客户等主数据的编码必须基于公共数据编码平台要求加以落实，只有这样才能保证企业整体基础数据、统计口径等的一致。
　　在微观层面，对于企事业单位的特殊业务，与其他单位有明显区别的业务，可以通过一些特殊的配置或开发加以解决，但是在流程和方案上，也必须考虑到不违反共性的基础上开展个性化的设计。
   综上所述，只有实现共性化和个性化统一，才能保证ERP系统在各企事业单位间形成一个有机的整体，从而使信息技术在企业的应用效益最大化。
（3） 适度集中方式部署
　　按照国际最佳实践经验，能够集中部署的信息系统都采用集中的技术架构，一方面使各层次业务人员在同一个平台上处理业务、共享信息，另一方面大量节省信息系统建设投资和运维费用。
　　自20世纪90年代末，国内企业开始整合企业级应用，加强集团层面的应用，将采购、人力资源和财务服务越来越集中到集团级进行服务和管理控制，以便发挥集团的规模优势。在信息技术应用的表现上就是将分散的公司级管理系统逐步整合到集团级的管理系统，将业务系统或按区域、或按业务板块进行系统整合，实现系统的高度集中，达到业务模板和数据的高度统一。
   企业规模巨大，所有的业务和组织机构集中在一套系统中，从技术、性能和系统管理上都是难以实现的，因此设计了适度集中的系统架构。这样确保各个领域的业务都在一套系统中运行，又能兼顾集团层面的数据集成与共享。
  
   大量的研究与实践充分表明，ＥＲＰ 无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。可见，这一新的管理方法和管理手段正在迅速被应用和发展起来，它无疑给众多企业注入了新的血液。因此，为了更好地掌握和使用这一革命性的管理工具，必须对 ＥＲＰ 项目有清醒的认识。

参考文献:
[1] 刘希俭．中国石油信息化管理[D]．北京：石油工业出版社[M]；2008：210-250
[2] 贾君君  关于中央企业信息化管理的探讨[J].信息技术，2010（12）
[3] 王  玉．企业信息化管理的关键[J]．企业信息化,2007(3)
[4] 陈  曦．浅谈信息化项目管理[J]．信息化与网络建设;；2008,(4)

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