医院信息系统建设中进度管理的作用

　　随着近年来，网络信息化技术的高速发展，信息化技术在各行各业都有十分广泛的应用。特别是在关系到民众健康的医疗行业中，现代化的信息技术为广大民众提供更为优质、高效的人性化服务。

　　医院对信息的需求永远是HIS发展的原动力，因此医院信息系统应根据医院自身的业务需求进行应用开发，包括硬件基础平台的设计、供货和集成服务。HIS项目建设的内容一般可分为3个部分：一是对医院原有的业务流程进行优化改造，建立计算机网络环境下的医疗业务模式:如系统的整体架构、应用服务器、后台数据库、系统服务器、网络设备和小型机操作系统的选型等。二是参照《医院信息系统功能规范》的要求进行开发，包括检验输血管理系统、挂号收费系统、医生工作站、护士工作站、药品管理系统、住院结算、经济核算、病案统计、电子病历和医保接口等众多子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善m。三是在不影响医院业务秩序的情况下进行部分新旧系统的切换和新系统的上线实施工作。

　　1信息系统的进度管理概述

　　进度管理是信息系统项目管理的一个重要组成部分，贯穿于整个项目生命周期，其目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来检查实际进度是否与计划进度相一致，如果出现偏差，要及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要，还要调整项目管理计划，从而保证项目按时完成0。在项目管理知识体系中首次对进度管理提出了过程化的概念，进度管理过程包括6个部分。既活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。进度管理过程模型如(图1)。

　　2当前医院信息系统的进度管理问题分析

　　目前大型医院的信息系统实施项目越来越复杂，涉及的方面也越来越多,不少医院的信息系统建设项目都或多或少地经受过“项目泥潭”的痛楚。究其原因主要可以表现为以下几点：首先人员配备不合理，尤其是开发人员不足，导致开发进度缓慢。主要是因为对大型项目的工作量估计不足，对开发人员的技能水平估计过高。其次，进度安排和实施顺序不合理，在项目的实施步骤上没有考虑用户方的实际情况和项目规模，按照以往小型应用系统的建设和实施方式，导致短期内无法见效0。再次,用户需求不断，项目迟迟无法验收完工。在项目中没有明确双方一致同意的验收标准，用户在应用中经常提出新的需求，担心项目验收后在技术支持和服务上会打折扣。

　　因此如何科学的运用进度管理知识，确保医院信息系统项目如期按质量完成，已成为医院信息化建设的重点工作。下面分别从项目活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制这几大过程来阐述如何对医院信息系统的进度进行有效管理。

　　3采用滚动式规划的方法定义项目活动

　　活动定义是制定进度表的基础，是对WBS最底层工作包的进一步细分。为保证分解的活动能够全面覆盖，首先需要将项目进行阶段定义，包括项目的需求获取、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、用户测试、系统试点和系统正式上线阶段。然后根据项目进展的不同阶段，采用滚动规划方法，将项目涉及的所有活动逐步进行了定义。对于近期需要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，远期需要完成的工作则表现在工作分解结构相对高的层次上。通过滚动规划方式随着项目工作的开展，项目活动也逐层逐步清晰。

　　4确定活动间依赖关系，对项目工作活动进行排序

　　活动排序主要是确定各个活动任务间的依赖关系，并形成文档的过程。在进行活动排序时,可以采用前导图(PDM)的方法，将所有活动之间的依赖关系整理形成项目进度网络图。在此阶段中最重要的就是明确各个活动之间的依赖关系，例如在系统测试试阶段,通过与用户反复沟通，最终明确先进行项目组内部的自测工作，然后由各业务科室代表在本科的实验环境下进行用户测试,最后再由厂家人员、信息科及医院各相关部门负责人在医院实地环境下进行现场联调测试;而对于项目组内部测试阶段，可以将医院端系统与社区医疗机构端的系统同步进行测试。

　　5采用自下而上的方法,估算活动资源

　　活动资源估算包括决定需要什么资源，每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来执行项目活动。在估算项目的资源时，项目经理需要邀请团队所有成员以及技术和业务方面的专家参与，技术和业务专家应采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总。比如，干部门诊收费业务被分解的工作活动有读卡、添加费用明细、删除费用明细、费用统计及日结月结报表。其中读卡工作活动需要的物力资源包括社保读卡器1台、城镇职工和农村居民医疗卡各1张。而人力资源包括能够在VisualBasic中成功调用的DLL动态库的人员1人，懂得JAVA程序开发的人员2人。

　　6采用三点估算、专家判断和预留储备金的方法，进行活动历时估算

　　活动历时估算是项目制定计划的一项重要工作，它关系到各项具体活动以及完成整个项目做需要总体时间的估算。技术和业务专家一般会采用专家判断来估算历时，如果活动存在潜在的风险则要将活动历时加上10%的应急储备时间作为活动的总活动历时。由于具体开发过程中可能会遇到很多不确定因素，项目团队成员要分别估算出最乐观、最悲观以及最可能的开发时间，采用3点估算法，公式:期望工期=(4x正常估算时间+乐观估算时间+悲观估算时间)/6,计算出项目各阶段活动的历时0。然后把各阶段的活动历时进行汇总,得出整个项目的工期。

　　7采用关键路径和资源平衡的方法,编制进度计划

　　进度计划是进度管理的重要内容，也是项目的灵魂和根本。制定进度计划就是决定项目活动的计划开始和计划完成时间。在活动定义、活动排序、活动资源估算以及活动工期估算的基础上，可以运用进度网络分析法编制项目的进度计划。常用的进度网络分析法包括关键路径法、进度压缩法、关键链法、资源平衡法和假设情景分析等，其中关键路径法(CPM)使用的最多。

　　关键路径法是在一定工期、成本、资源条件的约束下,抓住其中的“关键”路径进行安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的一种方法。它首先从项目的起点出发，沿网络图各条路径进行顺时针推算,计算出个活动的最早开始时间和最早完成时间;然后从项目的终点出发，沿网络各条路径进行逆时针推算,计算出各条路径的最晚完成时间与最晚开始时间。最后，在此基础上进行人力、物力和财力的资源分配，从而完成进度计划的制定。关键路径就是从起点到终点,经历时间最长的路径，它决定了完成整个工程所需要的时间63。因此，确定关键路径并有效管理在进度管理中是至关重要的。

　　8采用绩效测量的等方法进行进度控制

　　项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成,定期地将项目的实际进度与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施&]。由于医院信息系统项目是一个带有创造性的过程，不确定性较大，项目经理需要规定至少每周召开1次组成员的内部例会，要求每位成员在会议前，将各自在本周内完成的任务进度情况和下周的任务计划做出汇报。最后运用Mi-crosoftProject2010软件完成进度甘特图的绘制，通过查看和跟踪这些甘特图，进行偏差分析，利用挣值技术分析进度偏差情况,及时采取纠正或预防措施。这样可以更好的把握项目进度绩效，确保项目如期按质量完成。

　　9问题与展望

　　医院信息系统建设对所有参与者都是一个反复学习、迭代开发的过程。项目的进度管理是整个项目管理过程的重要环节，与项目的质量、成本及人力资源管理密切相关。当然，每个项目都具有自身的特点，医院信息系统项目更是如此。由于医院信息系统的复杂性，进度问题在所难免，例如在开发过程中由于各种原因产生的人员流动频繁，重要人员身兼多职，个别技术人员开发经验少，培训不足，导致开发效率低，这些情况都无疑在一定程度上影响了项目的进度。但不管怎样，作为项目负责人都必须对项目进度严格把关，在进度管理中科学的运用过程化的方法，尽可能减少由于进度问题给项目的质量、范围、成本带来巨大的风险°8。如何更好的把握进度管理的精髓，还有待研究、探索和总结。